Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [35]
Потренируйте эти навыки с помощью следующего упражнения.
1. Вспомните какую-нибудь из недавних бесед, начатую не вами. Постарайтесь оценить качество ваших навыков слушания. Чьим интересам вы следовали? Давали ли советы?
2. Когда к вам в следующий раз обратится коллега с целью что-нибудь обсудить, постарайтесь активно слушать, а затем оценить самого себя. Удалось ли вам оставаться в русле чужих интересов? Использовали ли вы интуицию? Уясняли ли для себя слова собеседника, были ли «эхом»? Придержали ли свое мнение, непрошеные советы? Старались ли не судить? Помогли ли коллеге понять его собственные мысли?
3. Что вы узнаете о собственных навыках слушания?
4. Что для вас станет следующим этапом развития навыков слушания?
Итак, заложив основу с помощью эффективных вопросов и активного слушания, давайте теперь поговорим о модели РОСТ – структуре беседы коуча с подопечным.
9 Модель РОСТ
Цели, Реальность, Выбор и Воля
Мы установили ключевую роль осознанности и ответственности в процессе обучения и совершенствования деятельности. Мы также рассмотрели специфику коучинга, связи между коучингом и управлением, культурой компании и готовностью к переменам. Мы исследовали позицию и роль коуча, установили, что основной формой общения в коучинге должны стать вопросы. Теперь надо понять, о чем задавать вопросы и в какой последовательности.
Подчеркнем: коучинг может проводиться в столь свободной и неформальной манере, что подопечный его даже не заметит. В ежедневной процедуре опроса и инструктажа сотрудников уместно было бы применять методы коучинга, не объявляя при этом, что используется специальная методика, – это просто элемент управления. В таком случае коучинг будет не инструментом менеджмента, но способом управления людьми – и наиболее эффективным на мой взгляд. В то же время коучинг можно внести в рабочее расписание и структурировать так, чтобы все однозначно понимали свои роли и задачи этого занятия. Хотя по большей части коучинг происходит именно неформально, мы рассмотрим второй вариант, поскольку при общем сходстве процесса на формальном занятии отчетливее выделяются его фазы.
Ради простоты мы рассмотрим сначала коучинг один на один. Командный коучинг и даже самокоучинг осуществляются в том же формате, и о них мы поговорим в следующих главах. Коучинг один на один происходит между равными по должности, между начальником и сотрудником, учителем и учеником, тренером и спортсменом. Он может осуществляться и снизу вверх, со стороны подчиненного по отношению к начальнику, хотя в таком случае обычно исподволь. Поскольку руководители, как правило, не склонны выслушивать прямые указания, коучинг снизу вверх может дать куда лучший результат!
Как во время формальной коучинговой встречи, так и в процессе неформальной беседы последовательность вопросов должна соответствовать четырем конкретным стадиям:
• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;
• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;
• Выбор – Стратегия и альтернативные варианты действий;
• Воля – Требования, рациональный выбор: что делать, как, кто это будет делать.
Для удобства запоминания я подобрал слова, складывающиеся в аббревиатуру РОСТ, и в дальнейшем часто буду использовать эту аббревиатуру[11]. Исключительно важны для успеха личный выбор и внутренняя мотивация, поэтому я люблю подчеркивать элемент воли из последнего этапа, поскольку именно здесь намерение переходит в действие. По этой причине я называю эту модель преображающей моделью РОСТ: Ранжирование, Ориентация, Стратегия и Требования.
Желательно охватить все стадии, что обычно и происходит, когда рассматривается новая проблема. Если же коучинг применяется для усвоения того, что уже обсуждалось, или для улучшения текущей работы, он может начаться с любой стадии и на подходящей стадии закончиться. Одна из причин эффективности модели РОСТ – ее гибкость.
В 1979 г., когда мы принесли внутреннюю игру в Европу, мы начали тренировать теннисистов и игроков в гольф. Но скоро пришли к осознанию ценности внутренней игры для лидеров и менеджеров организаций. Поэтому в 1980-е гг. мы потратили немало времени на развитие методологии, понятийного аппарата и технических приемов для повышения эффективности организаций. Задавшись целью внести положительные изменения в жизнь людей, мы показали, что улучшить результаты, активизировать обучение, повысить удовлетворенность и сделать работу осмысленной – вполне реалистичные задачи.
В середине 1980-х гг. нашим клиентом стала фирма McKinsey, специализирующаяся на управленческом консалтинге. Многие из программ, которые мы провели в McKinsey, включали в себя практический коучинг на теннисных кортах. Мы достигли такого успеха в повышении эффективности и высвобождении потенциала, что люди из McKinsey попросили нескольких из нас, в том числе Грэма Александра и меня, создать основу коучинга – модель, с помощью которой описывается то, что происходит на кортах и вообще при прохождении нашей программы.
