Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [23]
Из внешних помех чаще всего называют:
• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.
• Недостаток поддержки и отсутствие возможностей.
• Слишком жесткую структуру и правила компании.
А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.
Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно существует. Оно, без сомнения, есть и в моей жизни. Находясь в благожелательной обстановке, люди обычно говорят о себе правду. Если человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы, логично направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход. Они предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься вопросами человеческого или психологического усовершенствования, насколько бы естественным это ни казалось. Но есть и другая причина.
Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не подозреваем. Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что вы можете сделать, – это помочь ему перестать от вас зависеть. Ведь дети на всю жизнь как самые существенные и счастливые запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти их в каком-то умении. Вот почему заботливые родители порой позволяют малышам взять верх. Мы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх, – как бы научиться так же относиться и к подчиненным! Такой подход будет на пользу и нам самим: он увеличивает продуктивность команды, дарит нам удовольствие наблюдать за успехами товарищей, приносит радость сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие и веру в себя.
Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями. Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом, ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не дает указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает. Однако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников ожидается и даже пользуется одобрением, и оно действительно нередко характерно для руководства, что больно ударяет по уверенности подчиненных в себе.
Ваше мнение о человеке обязательно проявится в вашем отношении и окажет влияние на него, даже если вы не произнесете ни слова. В этом плане наиболее известны исследования Альберта Меграбяна. Его работы легли в основу несколько упрощенной трактовки статистических данных об относительной эффективности устной коммуникации по сравнению с подсознательными сообщениями, посылаемыми посредством языка тела, тона голоса, выражения лица и жестов. Он обнаружил, что когда речь идет о чувствах и отношении,
• 7 % послания передается через произнесенные слова;
• 38 % послания передается через способ произнесения слов, например через тон и ритм;
• 55 % послания передается через выражение лица.
Найдите место, где вас в течение трех минут никто не потревожит.
Выберите человека, с которым вы регулярно работаете, а затем по очереди «примерьте» к нему каждый из нижеописанных образов мыслей. Оставайтесь в каждом «образе» так долго, насколько возможно, а затем переходите к следующему, отмечая, какие реакции каждый из них у вас вызывает:
1. «Я думаю, что этот человек – наша проблема».
2. «Я думаю, что у этого человека есть проблема».
3. «Я думаю, что этот человек находится на пути роста и обучения, и перед ним стоят препятствия и вызовы, которые нужно преодолеть».
Что вы заметили по поводу этих точек зрения? Насколько разными были эмоции и чувства, которые они в вас пробудили? Как вы оценивали потенциал этого человека в каждом случае? Что менялось в вашем отношении?
С каким мышлением вы склонны подходить к людям в повседневной практике?
Почти всякое личное взаимодействие включает в себя какое-либо отношение и чувства, а сообщения руководителя особенно тщательно оценивают на предмет эмоций и смысла, стоящих за произносимыми словами. Поэтому так важно осознать свои истинные чувства. А затем нужно не полениться проделать работу, чтобы перейти от своего (возможно, естественного) скептического или пессимистического взгляда на жизнь к позитивному.
