Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства - [22]

Чтобы в организации господствовала настоящая культура совместного труда, где у людей преобладает внутренняя мотивация, необходимо верить, что каждый человек полон талантов и находчивости. Здесь нет места идее «Я тут босс» или традиционному представлению о том, как «правильно», когда начальник знает, что вы должны делать, основываясь на прошлых успехах других людей. Сотрудничество несовместимо с фразами «Я тут эксперт» или «Так у нас принято поступать». Американский прыгун в высоту Дик Фосбери достиг своего максимума именно потому, что тренер не настаивал, чтобы спортсмен следовал принятым приемам. Еще школьником Фосбери обнаружил, что, преодолевая планку вперед головой и поворачиваясь к ней спиной, он может прыгать выше, чем используя традиционный тогда перекидной стиль. В течение десяти лет после того, как он завоевал золотую медаль на Олимпийских играх 1968 г., прыжок ножницами ушел в прошлое и большинство олимпийских прыгунов в высоту стали использовать «фосбери-флоп».

Вера в потенциал

Эффективность вашей работы как коуча или лидера во многом зависит от ваших убеждений по поводу человеческого потенциала. Выражения «добиться полной отдачи» или «скрытый потенциал» подразумевают, что в человеке дремлют способности, ожидая пробуждения. Если вы не верите, что у окружающих куда больше талантов, чем они проявляют в настоящий момент, вы не сможете помочь им реализовать эти таланты. Лидеры должны рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов. Как раз из-за этого большинство современных систем оценки никуда не годятся! Людей засовывают в ячейки таблицы результатов, и им очень трудно оттуда выскочить – как в собственных глазах, так и с точки зрения руководителя.

Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как вера наставника в успех влияет на способности ученика. Например, преподавателю сообщают, что такая-то группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) – кандидаты на стипендию или же, наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе занятия по определенной программе. Затем проводятся тесты, результаты которых с неизбежностью отражают представления учителя о своих учениках, хотя эти представления и неверны. Точно так же и успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их способности. Чтобы достичь подлинного партнерства и сотрудничества, нужно рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов.

Культура доверия

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы работать и лучше, но понимаем ли, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько талантлива!»

Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки – его панцирь. Руководитель, Рут, доверяет Фреду только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Она дает ему некое задание А, поскольку уверена, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для этого сотрудника. Если задание Б она дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), этим она как бы подтверждает пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Чтобы помочь Фреду из него выбраться, Рут следует поставить перед ним реалистичное, но сложное задание Б, поддержать его и методом коучинга подвести к успеху. Она должна отпустить любые нелестные убеждения по поводу талантов Фреда и проявить доверие к тому, что он способен на большее, чем ему удавалось сделать до сих пор.

Развитие эмоционального интеллекта и способности к доверию имеет прямое отношение к тому, как вы видите свой и чужой потенциал, а также внутренние и внешние препятствия, мешающие полной его реализации.

Я приглашаю вас поразмышлять над тремя вопросами, отражающими вашу реальную позицию, в ходе следующего упражнения. Обязательно запишите свои ответы, прежде чем начнете читать дальше.

1. Насколько полно вы реализуете свой потенциал на работе? Интерпретируйте этот вопрос, как вы считаете нужным, и запишите результат в процентах.

2. Что мешает вам реализовать свой потенциал на 100 %?

3. Каково главное внутреннее препятствие, которое мешает вашему потенциалу проявиться?

СКОЛЬКО ПРОЦЕНТОВ СВОЕГО ПОТЕНЦИАЛА ЛЮДИ ОБЫЧНО ИСПОЛЬЗУЮТ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

Мы также просим людей объяснить, чем они руководствовались, когда называли эти цифры. Три самых распространенных ответа:

• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.

• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.