Коррозия характера - [23]

Перегрузка менеджерами малых рабочих групп множеством всевозможных заданий — типичная черта корпоративной реорганизации и несоответствующая более четкому разделению труда, которое Адам Смит представлял себе на своей булавочной фабрике. Чтобы проводить такие эксперименты с десятками или сотнями тысяч служащих, необходимо обладать огромной командной властью. К самой экономике неравенства новый порядок, таким образом, добавляет новые формы неравной, спорной власти внутри организации.

Рассмотрим с точки зрения гибкой специализации брэндовые персональные компьютеры, которые мы покупаем. Они — ничто иное, как сборка компонентов, которые производят по всему миру. Брэндовое же имя, в лучшем случае, представляет собой как бы финальное оформление целого. Производство этих компьютеров осуществляется в условиях глобального рынка труда, его результат — производственная деятельность под названием «выхолащивание», так как брэндовое имя становится «пустым» знаком. В классическом исследовании «Тощие и мелочные» Дэвид Харрисон наглядно показывает, как иерархическая власть в этом типе производства прочно сидит на своем месте, а большая корпорация держит всю эту подвижную «балетную труппу» зависимых фирм в своем могучем кулаке, спихивая сбои делового цикла или производственные ляпы своим более слабым партнерам, из которых все и выжимается. Острова работы лежат вдали от берега главного острова власти.

Харрисон называет эту сеть неравных и нестабильных отношений «концентрацией без централизации»; такая сеть служит дополнением власти, чтобы реорганизовать организацию снизу доверху, превращая ее во фрагменты и узлы сетевой организации. Контроль над организацией может быть осуществлен через установление целей: увеличение производства или рост прибыли для разного рода групп организации, и при этом каждое подразделение вольно достигать этих целей любым способом, который считает для себя подходящим. Эта свобода, однако, обманчива. Большая редкость для гибкой организации — устанавливать легко достижимые цели; обычно на эти подразделения оказывается давление, чтобы они производили или зарабатывали намного больше того, что им позволяют их внутренние возможности. Реальности спроса и предложения редко синхронизируются с этими целями; предполагается, что все большее давление будет оказываться на эти подразделения, и это давление исходит от топ-менеджмента организации[46].

Другой вариант понимания системы власти, описанный Харрисоном, призван показать, что сам по себе вызов старому бюрократическому порядку еще не означает, что институциональной структуры будет «меньше». Структура остается под воздействием сил, которые понуждают подразделения или индивидов к достижению определенных целей; что остается открытым, так это вопрос — как это сделать, но верхушка этих гибких организаций редко дает ответы. Руководство больше принимает во внимание свои собственные требования, нежели необходимость проектирования системы, при которой эти требования могут быть реализованы. «Концентрация без централизации» — это способ передачи управления командованием в структуре, которая больше не обладает четкостью пирамидальных связей, — институциональная структура стала более запутанной, а не более простой. Вот почему само понятие «дебюрократизация» является как вводящим в заблуждение, так и непродуктивным. В современных организациях, которые осуществляют эту «концентрацию без централизации», доминирование, идущее сверху, — столь же сильно, сколь и бесформенно.

Чтобы понять, каким образом три элемента гибкого режима соединяются вместе, нужно понять организацию времени на рабочем месте. Гибкие организации сегодня экспериментируют с различными расписаниями времени, названного «флекс-тайм», что означает «гибкое время». Вместо фиксированных смен, неменя-ющихся месяцами, рабочий день становится своего рода мозаикой из людей, работающих по отличным друг от друга, более индивидуализированным графикам, как в офисе Жаннет. Эта мозаика рабочего времени кажется весьма далекой от монотонной организации труда на булавочной фабрике. Действительно, она выглядит как освобождение рабочего времени, как истинный трофей, полученный в результате атаки современной организации на стандартизованную рутину. Однако реалии «флекс-тайм» весьма отличны от такой оценки.

«Флекс-тайм» возникло в результате нового притока женщин в мир труда. Женщин из бедных слоев, подобных Флавии, на производстве всегда было больше, чем женщин из буржуазной среды. За время жизни последнего поколения, как мы заметили, значительное число женщин влилось в ряды работников, по типу труда относящихся к среднему классу. Это происходит в США, Европе и Японии, и эти женщины не покидали категорию «рабочей силы» даже после рождения детей; они присоединились к тем женщинам, которые уже работали в сфере услуг низшего уровня, а также на заводах и фабриках. В 1960 году приблизительно 30 % американских женщин принадлежали к категории «оплачиваемой рабочей силы», а 70 % — нет; к 1990 году почти 60 % американских женщин уже относились к «оплачиваемой рабочей силе» и только 40 % к этому разряду не принадлежали. В развитых экономиках мира к 1990 году приблизительно на 50 % профессиональная и техническая рабочая сила состояла из женщин, и большинство из них работало полный рабочий день