Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - [13]
Когда мы начинаем работать с организацией, генеральный директор или HR-менеджер выдвигает четкую гипотезу или сформулированный вопрос, держа в голове несколько вариантов ответов, и ему интересно узнать, какой из них правильный. Чтобы сделать свою работу, мы должны переформулировать этот вопрос и отложить в сторону гипотетические ответы. Только так мы сможем откопать все эмические истории, поймать настроения, витающие в комнате отдыха, и найти неформальные решения, созданные людьми, чтобы облегчить напряжение и решить организационные проблемы.
Приведем пример хорошего эмического задания. Однажды Итске попросили «найти историю», стоящую за нарушением производственного процесса на заводе. Руководство не стало предлагать ей готовые объяснения и навязывать предвзятые мнения, а предоставило Итске свободу самой исследовать проблему с разных сторон. Правильней начинать антропологическое исследование с открытых вопросов, чтобы затем исследовать полученные ответы, истории и мнения, а не с гипотезы, которую нужно доказать или опровергнуть.
Связывая эмический и этический взгляды, корпоративный антрополог выявляет заметную разницу между той организацией, что описана на бумаге, и той, что существует в реальной жизни. Благодаря способности корпоративных антропологов переключаться между точками зрения их часто рассматривают и приглашают как специалистов, которые могут понять и расшифровать затаенные настроения, царящие в организации. Иначе говоря, антропологи рассказывают тайные, но не менее важные истории корпоративного племени и объясняют их смысл.
Некоторые критикуют партисипаторный подход как дающий преимущественно субъективные данные. До какой-то степени это так. Полностью объективных, свободных от контекста данных просто не существует, когда одни люди смотрят на других. Поэтому крайне важно, чтобы антрополог, корпоративный или любой другой, постоянно размышлял о собственных убеждениях, ограничениях и предрассудках, следил за ними и исправлял их. Как, по нашему мнению, должны делать все ученые.
Сила антропологии заключается в постоянном переключении между эмической и этической позицией. Эмический взгляд – это взгляд изнутри наружу. Он описывает, как люди ощущают свою собственную культуру, структурируют ее и какой смысл приписывают поведению и правилам. Применяя эмический подход, исследователь, насколько может, пользуется языком и описаниями самой группы. Этический взгляд – взгляд на культуру постороннего человека извне. Применяя этический подход, исследователь ищет смысл в наблюдаемых явлениях. Он объясняет, интерпретирует, анализирует эмические наблюдения, применяет к ним различные модели и теории. Этический взгляд позволяет извлечь уроки, не всегда очевидные для носителей культуры.
Более двадцати лет мы отправляемся в путешествия в поисках «истории» конкретных культурных групп. Иногда мы путешествуем ради собственных исследований; иногда нас нанимают организации. Так мы узнали о жизни монахинь и полицейских в Нидерландах, деревенских жителей Ботсваны, театральных трупп Уганды, директоров коммерческих центров исследований и разработок, HR-отделов крупных правительственных служб, лидеров региональных советов по безопасности, менеджеров финансового мира, технических работников на производстве и ученых, работающих в научном мире и коммерческой среде. Некоторые путешествия длятся дольше, чем другие, но каждый раз мы применяем включенное наблюдение. Ниже мы предлагаем две истории из нашего опыта.
Давайте отправимся…
…в Индию, в большой, пыльный и ужасно жаркий цех завода и душную комнату, где заседает совет директоров. Итске поручили выяснить, почему продукция завода никогда не соответствует чертежам, почему усовершенствования никогда не вводятся вовремя и почему между голландскими проектировщиками и индийскими техническими специалистами так плохо налажена коммуникация. Ей нужно было ответить на базовый вопрос: как знания и информация перемещаются по организации? Чтобы получить ответ, Итске провела несколько недель на трех индийских заводах в поисках сходств и различий между ними.
Во время пребывания на каждом из заводов Итске бродила вокруг производственных линий, наблюдала, как сдается работа в конце смены, читала имейлы, где проектировщики указывали изменения, которые техническим специалистам было необходимо внести в производственный процесс, и посещала всевозможные встречи на разных уровнях. Она ходила по заводу с менеджерами и лидерами команд, каждый из которых имел свое мнение, иногда в два часа дня, иногда – в пять утра. Она занималась всем этим столько, сколько требовалось, чтобы картина начала вырисовываться.
А пока она запаслась неприметными тетрадями для записей и двумя типами одежды – красивой и теплой для помещений с кондиционерами, где находился менеджмент, и легкой, рабочей одеждой для ужасно жарких цехов. Каждое утро она брала с собой из отеля ланч; иногда она съедала его с менеджерами, иногда – в столовой завода. Планировать день было довольно трудно: истории рассказывают не по расписанию, а как придется.
