Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [24]
Катценберг хотел, чтобы Pixar сделал художественный фильм, а компания Disney могла бы владеть им и заниматься его дистрибуцией.
Это предложение, хотя и было для нас удивительным, возникло не на пустом месте. Еще в первые месяцы работы Pixar мы получили заказ на создание графической системы для Disney (получившей название Computer Animation Production System, или CAPS), способной рисовать на анимационных целлулоидных заготовках (а также управлять ими). Во время создания CAPS Disney работала над производством мультфильма «Русалочка», ставшего в 1989 году настоящим хитом, запустившим вторую Золотую эру анимации вместе с такими фильмами, как «Красавица и Чудовище», «Аладдин» и «Король-Лев». Эти фильмы оказались настолько успешными, что вдохновили Disney Animation на поиск партнеров, что позволило бы увеличить количество выпускавшихся художественных лент. А поскольку наши прежние отношения со студией были довольно хорошими, они решили присмотреться к нам получше.
Возможная сделка с Disney означала, что нам придется с вниманием отнестись к условиям Катценберга — хитрого и жесткого переговорщика. Стив решил взять инициативу в свои руки. Он отказался признавать логику Джеффри, согласно которой Disney как инвестор в первый фильм Pixar получала право на наши технологии. «Вы даете нам деньги, чтобы сделать фильм, — сказал Стив, — а не покупаете наши секреты». Disney могла поделиться с нами своей маркетинговой и дистрибьюторской мощью, мы же предлагали — но не продавали! — свои технические инновации. Стив сделал это главным условием сделки и придерживался своей позиции его до тех пор, пока Джеффри не уступил. Когда ставки становились по-настоящему высокими, Стив переходил на совершенно новый уровень игры.
В 1991 году мы заключили договор на создание трех картин. Согласно договору, Disney предоставляла основную часть средств для финансирования производства, а затем получала права на фильмы, созданные Pixar, и занималась их дистрибуцией. Казалось, нам потребовалась целая вечность, чтобы к этому прийти. В каком-то смысле так и было. Хотя Pixar была довольно молодой компанией, я мечтал о создании фильма, анимированного с помощью компьютера, уже 20 лет. Мы вновь оказались на грани того, чтобы заниматься вещами, о которых знали крайне мало. Никто из нас раньше не делал фильмы (если говорить о фильмах продолжительностью свыше пяти минут), — а поскольку мы использовали компьютерную анимацию, нам некого было просить о помощи. Мы понимали, что на кону стоят миллионы долларов и у нас не будет второго шанса в случае неудачи, поэтому нам нужно думать максимально быстро.
К счастью, у Джона уже была идея «Истории игрушек» — фильма о нескольких игрушках и любившем их мальчике Энди. История рассказывалась от имени самих игрушек. Сценарий несколько раз менялся, однако со временем его главным героем стала любимая игрушка Энди — ковбой по имени Вуди. Его уютному мирку угрожает конкурент, новая игрушка-космонавт по имени Базз Лайтер, которая вдруг становится главным любимчиком Энди. Джон показал идею представителям Disney, и в январе 1993 года после значительных переработок мы получили добро на написание сценария.
К этому моменту Джон уже начал собирать команду талантливых и амбициозных молодых людей. Он нанял Эндрю Стэнтона и Пита Доктера, которые проявили себя как режиссеры еще в те времена, когда мы занимались съемками рекламных роликов. Эндрю, всегда готовый до последнего защищать то, что считал для себя важным и дорогим, умел глубоко проникнуть в структуру истории; больше всего он любил разобрать историю «по косточкам», выявить самые эмоционально насыщенные ее элементы, после чего вновь воссоздать ее на их основе. Пит же был в высшей степени талантливым рисовальщиком, отлично умевшим передавать эмоции на экране. Осенью 1992 года к нам присоединился бывший коллега Джона по Disney Джо Ранфт, только что закончивший работу над «Кошмаром перед Рождеством» Тима Бартона. Джо, человек огромных размеров, обладал теплым и немного странным чувством юмора. Оно примиряло окружающих с его критическими замечаниями. Наша команда была сильной, однако довольно неопытной. Возможно, вы слышали фразу о том, что парашют лучше всего складывать перед прыжком из самолета. Мы же уже находились в свободном падении — и никто из нас никогда прежде не занимался складыванием парашюта.
В течение первого года Джон и его команда занимались созданием раскадровок. Затем они отправились в штаб-квартиру Disney, чтобы выслушать замечания Джеффри Катценберга и двух его менеджеров — Питера Шнайдера и Тома Шумахера. Джеффри принялся требовать «большего». С его точки зрения, Вуди был слишком веселым и искренним. Это не вполне соответствовало нашим представлениям о развитии сюжета, но, будучи новичками, мы приняли его совет близко к сердцу. Постепенно, в течение нескольких месяцев, персонаж Вуди — изначально задуманный как приветливый и спокойный — становился все более мрачным, злобным… и совершенно непривлекательным. Вуди был ревнив. Он выбросил Базза из окна в порыве злобы. Он пытался командовать другими игрушками и давал им унизительные клички. Короче говоря, он превратился в настоящего придурка. 19 ноября 1993 года мы отправились в Disney, чтобы продемонстрировать нового Вуди — для этого мы создали некое подобие комикса с черновой записью голосов, музыки и эскизами. Этот день навсегда запомнился Pixar как «черная пятница», поскольку представители Disney вполне разумно распорядились прекратить производство, пока не появится вменяемый сценарий.
Книга «Искусство психического исцеления» расчитана на подготовленный круг читателей. Она соединяет в себе практическую методику и обсуждение различных сторон практического мира.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер.
Поразительное произведение, в котором эзотерические и мистические мотивы соседствуют с воспоминаниями о жизни Эйми Уоллес рядом с Кастанедой — и попыткой логического осмысления потаенных глубин его учения и поиска высшей истины в мифе, подлинного осознания — в легенде о мастере «расширения сознания».
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.