Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей - [26]
Лично для меня этот момент представлял собой кульминацию невероятно длинной серии попыток. Я никак не мог поверить в происходящее. Я провел 20 лет, изобретая новые технологические инструменты, помогая основать компанию и упорно работая над тем, чтобы поднять ее на должную высоту. Все это служило одной главной цели — созданию фильма с помощью компьютерной анимации. И вот, наконец, мы не только сняли фильм, но и обрели благодаря Стиву крепкий финансовый фундамент! Впервые с момента основания нашей компании можно было считать наши рабочие места условно стабильными.
Я бы очень хотел навсегда законсервировать ощущения, с которыми сотрудники приходили на работу после первых дней успеха «Истории игрушек». Люди были настолько горды собой, что, казалось, все они подросли на несколько сантиметров. Мы были первыми, кому удалось сделать фильм с помощью компьютеров, и — что еще важнее — зрители оказались глубоко тронуты рассказанной нами историей! Нам предстояло немало работы: в производстве находилось еще несколько фильмов, а переговоры с Disney еще не были завершены — однако в компании царили гордость и радость. Мы смогли добиться успеха, сохранив при этом верность своим идеалам! Что могло быть лучше? Основная команда в составе Стива, Эндрю, Пита, Джо и Ли Ункриха, присоединившегося к нам в 1994 году для монтажа «Истории игрушек», тут же приступила к работе над «Приключениями Флика», нашим фильмом о мире насекомых. В воздухе витало приятное возбуждение.
Но хотя я и чувствовал эту эйфорию, по какой-то странной причине я не мог ее разделить с остальными.
На протяжении 20 лет моя жизнь определялась единственной целью — созданием первого фильма, основанного на компьютерной графике. После ее достижения я испытал ощущение потерянности и пустоты. Это беспокоило меня как менеджера. Что теперь? Вместо реализации мечты мне предстояло просто управлять компанией. Это была важная и масштабная работа, однако в ней не было ничего особенного. Pixar стала открытой и успешной компанией, однако меня совершенно не удовлетворяла задача, которая ограничивалась поддержанием работы на должном уровне.
Сформировать новую миссию мне неожиданно помогла серьезная проблема.
Выше я уже говорил о руководителях преуспевающих компаний, которые наделали глупостей, поскольку не уделяли некоторым вещам должного внимания. Но я обнаружил, что и сам во время работы над «Историей игрушек» полностью упустил из виду кое-что, угрожавшее смести нас с лица земли. Упустил, несмотря на уверенность, что обращаю на происходящее достаточно внимания.
В ходе работы над фильмом я воспринимал свою работу в основном как преодоление внутренних и внешних препятствий, способных отвлечь нас от достижения поставленной цели. Я решил, что Pixar не должна допустить тех же ошибок, которые я замечал у других компаний из Кремниевой долины. Я старался быть максимально доступным для сотрудников. Я часто заходил к ним в офисы, узнавал, над чем они работают и как обстоят у них дела. Мы с Джоном стремились услышать голос каждого и относиться ко всем сотрудникам Pixar и их работе с должным уважением. Я искренне верил, что самооценка и конструктивная критика должны иметь место на всех уровнях компании, и пытался применить этот принцип при каждом удобном случае.
Теперь же, в процессе набора команды для работы над нашим вторым фильмом «Приключения Флика», привлекая в нее людей, сыгравших важнейшую роль в эволюции «Истории игрушек», я столкнулся с неожиданностью. Менеджеры по производству признались мне, что работа над «Историей игрушек» была настоящим кошмаром. Они чувствовали, что их не уважают и отодвигают в сторону, как граждан второго сорта. И хотя они были рады успехам «Истории игрушек», но довольно неохотно подписывались на работу над еще одним фильмом Pixar.
Я почувствовал, что оказался в тупике. Как же мы упустили их из виду?
Ответ, по крайней мере частично, уходил корнями в ту роль, которую играют в создании наших фильмов менеджеры по производству. Эти люди отслеживают бесконечные детали, позволяющие создать фильм вовремя и в рамках бюджета. Они ответственны за слаженную работу команды; они просматривают тысячи кадров; они оценивают, как используются ресурсы; они убеждают, уговаривают, подталкивают коллег и говорят «нет», когда это необходимо. Иными словами, они делают крайне важное дело для компании, успех которой основан на соблюдении сроков и рамок бюджета: они управляют людьми и защищают весь процесс от непредвиденных обстоятельств.
Если бы мне потребовалось назвать единственную вещь, которой мы гордились в Pixar, я бы сказал, что это равноправные взаимоотношения художников и технического персонала. Я предполагал, что такое же уважение было у них и к сотрудникам, занятым управлением производством. Но я ошибался. После разговоров с первыми я понял, что они действительно считали менеджеров по производству людьми второго сорта, которые препятствуют, а не помогают кинопроизводству из-за своего чрезмерного контроля и микроменеджмента. Менеджеры по производству, сказали мне мои собеседники, казались им «песком в коробке передач».
Книга «Искусство психического исцеления» расчитана на подготовленный круг читателей. Она соединяет в себе практическую методику и обсуждение различных сторон практического мира.
Как объединить творчество и менеджмент? Как обеспечить команде творческих людей столь необходимую атмосферу свободы и вдохновения и при этом удерживать их в рамках бюджета и сроков, выпускать лучший в отрасли продукт и приносить прибыль компании? Эд Кэтмелл, президент самого успешного анимационного стартапа в мире, который изменил представление человечества о мультипликации и компьютерной графике, делится своим опытом управления и формирования звездной команды Pixar в сотрудничестве с такими гениями, как Стив Джобс и Джон Лассетер.
Поразительное произведение, в котором эзотерические и мистические мотивы соседствуют с воспоминаниями о жизни Эйми Уоллес рядом с Кастанедой — и попыткой логического осмысления потаенных глубин его учения и поиска высшей истины в мифе, подлинного осознания — в легенде о мастере «расширения сознания».
Любое решение, которое вы принимаете, меняет вашу жизнь. Роковое слияние «Даймлера» и «Крайслера». Банкротство «Miramax». Авария на «Аполлоне-13». Что объединяет все эти события? Ошибки, которых можно было избежать на этапе принятия решений. Каждый наш шаг – это выбор, но мы редко задумываемся над ним, спеша жить дальше. Международный эксперт по лидерству Павел Мотыль описывает 16 правил эффективного принятия решений, которые заставят вас измениться. Он анализирует не только примеры из мира бизнеса (хотя именно их тут больше всего), но и нетривиальные случаи из жизни альпинистов, астронавтов, военных и… мафиози. Скорость жизни стремительно растет, а мы блуждаем в сложном лабиринте решений.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.