Консультации по составлению бизнес-плана - [6]

Финансовый план и оценка риска

Цель раздела - высветить основные пункты из массы финансовых данных, содержащихся в следующем разделе. Например, здесь должна быть упомя-нута вероятная стоимость компании в том случае, если все будет идти по плану и каковы при этом будут объемы продаж и прибыль. Однако, здесь необходимо сконцентриро-ваться не только на выгоде потенциальных инвесторов, но и на степени риска, а также проблемах, с которыми может столкнуться бизнес. Во всех хороших бизнес-планах присутствует вопрос "а что, если...?". Думать о возможном риске загодя - значит хорошо подготовится к нему.

Здесь, вероятно, стоит упомянуть о циклической природе объемов продаж или потока наличных денег. Важно, чтобы главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, были переданы просто и объективно. Если этого не сделает руководитель фирмы, то вполне очевидно, что это сделает потенциальный инвестор. К подобным рискованным моментам относятся, например,"незащищенность технологии" или "сильная зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп". Однако, простое описание вероятного риска без изложения тех действий, которые могут свести его к минимуму, не только бесполезно, но вредно. Хороший способ показать финансовые последствия "что, если...?" провести анализ чувствительности. Это значит - переработать финансовые прогнозы так, чтобы увидеть, например, последствия двойного снижения или увеличения объема продаж. Другой пример: как много мы можем позволить себе потерять в прибыли от продаж, пока не станем банкротами? Какова наша безопасная граница? При анализе рисков на помощь приходит компьютер. Компьютер позволяет вам изменить хотя бы один параметр в прогнозе и увидеть, какое это окажет на остальные параметры. Например, 10% увеличение арендной платы может означать 50% снижение прибыли. При таких обстоятельствах вам стоит более серьезно отнестись к аренде.

Детальный финансовый план (бюджет)

Вам необходимо включить в свой бизнес - план детальный финансовый план, обычно это делается на три года. Он должен содержать в себе

прогноз объемов продаж;

оценки прибыли и убытков;

анлиз движения наличности (ежмесячно на первый год, а затем

поквартально) ;

годовую балансовую ведомость. Прогноз объемов продаж должен дать представление о той доле рынка, которую вы предполагаете завоевать своей продукцией. Для начального периода производства у вас должны быть договоренности с клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года прогноз продаж основан уже на ваших предположениях. Важно чтобы они были реалистичными и не приукрашенными. Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой структурой. В него включают следующие показатели:

доходы от продажи,

издержки производства,

суммарную прибыль,

общепроизводственные расходы,

чистую прибыль. Задача этого документа - показать, как будет изменяться и формироваться ваша прибыль. Каждый элемент бюджета сообщает вам о разных вещах. Прибыль - это не тоже самое, что движение наличных. В то время, как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса, фактически же оплачивает счета движение наличных. Вы можете быть прибыльны и все равно у вас может не хватить наличных. Эта проблема известна многим растущим фирмам. Баланс активов и пассивов рекомендуется составлять на конец года. Считается, что этот документ менее важен. Тем не менее обойтись без него в бизнес - плане нельзя. Например, его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные средства (активы) и за счет каких источников финансирования (пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на приобретение основных средств. Если предприятие разорится, то банк возьмет в залог оборудование. Детальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов. Он поможет вам убедиться, насколько ваш маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот. Пример. Скажем, для обеспечения более качественной подготовки клиентов нашего агенства (цель) и ускорения процесса подготовки визуального материала необходим проекционный аппарат, позволяющий прецировать рисунки прямо с компьютера (в соответствии с производствееным планом). Стоимость такого аппарата $7000. Это наверняка заставит пошатнуться наш бюджет и возникнет проблема с выплатой заработной платы. В результате, т.к. мы пока не можем найти путей для решения проблемы наличности, мы вынуждены менять производственный план и в какой - то мере и наши цели. Может оказаться, что ваши планы не соответсивуют вашим бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда планы должны быть изменены. В случае, если вы не можете найти план, имеющий приемлемое бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей. Вам, быть может, несколько раз пройти поцепочке обратной связи. Бюджет поможет вам в управлении вашим предприятием в будущем, а также в управлении людьми, занятыми в вашем бизнесе. Он станет той мерой, при помощи которой вы сможете оценить работу вашей фирмы. Контроль включает в себя три этапа. В бюджете отражено то, что вы хотели бы получить. В процессе управления вы должны фиксировать то, что происходит в действительности и сравнивать это с бюджетом. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли вам предпринять какие - то шаги для корректировки ситуации, или вы могли бы пересмотреть свой бюджет. Различия могут работать как на вас (меньшие издержки и большая прибыль, чем ожидалось), так и против вас (все наоборот). Далее вы уменьшаете неблагоприятные расхождения и/или увеличиваете благоприятные. НАПРИМЕР: представим, что ваш телефонный счет за последний месяц вдвое больше, чем представлено в бюджете. Это значительное неблаго-приятное различие и вы решаете разобраться в его причинах. В результате вы можете обнаружить, что ваш сотрудник, занятый сбытом, сделал очень много звонков за последний месяц. В другом случае может оказаться, что ваш сотрудник имел личный международный телефонный разговор. В каждом их этих случаев вам необходимо принять соответствующие меры. Решить какие именно действия вам предпринять, также поможет бюджет. В первом случае вы могли бы одобрить действия вашего сотрудника и выяснить, будет ли он работать в таком темпе каждый месяц, и если да, то внести это в ваш бюджет. Во втором случае вы должны будете установить порядок, исключающий возможность пользоваться международной телефонной связью без разрешения. Существуют такие значительные различия, изменить которые вы не в состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких обстоятельствах вам прийдется корректировать бюджет, и, вероятно, ваш собственный план действий. Если различие настолько велико, что вы не в состоянии найти план его устранения, то вам прийдется возвратится к повтор-ному рассмотрению ваших целей. Некоторые люди склонны слишком много внимания уделять деталям бюджета и забывать, что главное это: