Конфликты на работе - [15]

Причины, нацеливающие на компромисс или диалог при конфликте

• Ваши цели не столь важны, поэтому вполне можно чем-то и поступиться.

• Ваши оппоненты обладают такой же властью, как и вы, но у вас с ними абсолютно разные цели.

• Вам нужно найти промежуточные решения для сложных проблем.

• Вам нужно быстро решить проблему, причем неважно, каким путем. Главное – как можно скорее.

• Вы проиграли в конкуренции либо не добились успеха в сотрудничестве, поэтому вам требуется помощь.

Причины, ориентирующие на сотрудничество или работу в команде для разрешения конфликта

• Вы верите в возможность выработки общего решения, несмотря на то что сторонам трудно найти компромисс.

• Ваша цель – научиться чему-либо.

• Вы считаете, что лучше учитывать разные точки зрения.

• Вам необходимо долгосрочное решение.

• Вы хотите заслужить доверие, повысить мотивацию и эффективность, принимая совместные решения.

• Вы хотите предоставить кому-либо из участников конфликта возможность самостоятельно принять решение.

• Вы считаете сотрудничество и работу в команде способом оздоровления обстановки в коллективе, помогающим поднять его боевой дух.

• Вы хотите продемонстрировать другим модель принятия совместных решений.

• Вам нужно помочь людям научиться тесно сотрудничать с коллегами.

• Вы хотите прекратить конфликт, а не сгладить его.

• Для достижения вашей цели требуются усилия всей команды.

• Вам необходимы творческие решения.

• Вы уже перепробовали все остальные способы и не добились успеха.

Разумеется, из всех рассмотренных нами линий поведения наилучшие результаты приносит, как правило, сотрудничество. Однако иногда лучше отступиться или сдаться, а в некоторых безвыходных ситуациях самое правильное – проявить агрессию. Трудность заключается в том, что использовать тактику уклонения, согласия, компромисса и агрессии намного легче, чем идти на сотрудничество. Дело отчасти заключается в том, что тактику уклонения мы освоили еще в раннем детстве. В семье нас заставляли соглашаться со старшими, а агрессии учили собственные братья и сестры или сверстники. Науку компромисса мы познали в школе и перенесли ее в свою взрослую жизнь. Но вот успешно сотрудничать нас никто не учил.

Сотрудничество требует огромных душевных сил: приходится притворяться слабым, когда на нас нападают, и не рассчитывать на сочувствие, когда мы идем на сотрудничество. Сама наша культура не приемлет сотрудничества. Однако согласитесь, что сотрудничество представляет собой самый эффективный способ полного прекращения конфликта с последующим переходом к трансформации.

Возможность сотрудничества

Если в конфликтной ситуации вы будете лишь уклоняться от этого противостояния, то рано или поздно утратите способность конструктивно воздействовать на него. В конце концов, вам станет все это безразличным. Если же вы будете только соглашаться, то вскоре начнете бояться конфликтов, полагая, что другие пользуются вами, отравляя вам жизнь. Если же вы агрессивно реагируете на конфликты, то очень скоро будете раздражаться из-за разных мелочей и, в конце концов, озлобитесь на весь свет. А если вы всегда выбираете компромисс, то не сможете пройти до конца горнило конфликта, чтобы совершить трансформацию или кардинальное преобразование. Вы будете сожалеть о том, что поступились своими принципами, и чувствовать неудовлетворенность.

Между тем, если вы будете постоянно стремиться к сотрудничеству, то сможете учиться на своих конфликтах. Конечно, у каждой линии поведения есть свои преимущества, но стратегия сотрудничества – единственная, которая не создает долгосрочных проблем.

Если вы хотите наладить свои отношения с другим человеком, пойдите с ним на сотрудничество, поскольку в этой ситуации все другие линии поведения не принесут большой радости вам обоим. Кроме того, тактика сотрудничества глубже и долгосрочнее всех других и, что немаловажно, она стимулирует обучение.

Как-то нам довелось работать с большой телекоммуникационной компанией, которая хотела как можно быстрее изменить свою структуру. Однако эта попытка натолкнулась на скрытое сопротивление сотрудников, которое менеджеры называют «внешним согласием с сопротивлением в душе».

Изучая источники этого скрытого сопротивления, мы обнаружили, что руководители компании стремились не замечать конфликты и разлад, вызванные реструктуризацией, надеясь, что проблемы потихоньку исчезнут сами собой.

Все страдали, но терпели, изображая покладистость и при этом чувствуя в себе назревающее сопротивление грядущим переменам. Мы опросили сотрудников, открыто обсудили все, что им мешает, и выявили скрытые конфликты. После этого мы почувствовали огромное облегчение и даже прилив энергии, вызванный желанием сотрудников поучаствовать в процессе преобразования, из которого ранее они были исключены. Возможность вложить свои усилия в процесс преобразований себе же на благо позволила трансформировать сопротивление сотрудников в усилия, направленные на совместное решение проблем. Трансформация оказалась столь эффективной, что правление компании, в которое входили также самые ярые противники преобразований, ввело ежегодные премии для персонала за успехи в осуществлении перемен.