Конфликт: участвовать или создавать... - [11]

♦ Сменой (подменой или уточнением) целей.

Цели конфликтной деятельности оппонентов могут изменяться под влиянием обстоятельств, в результате переговоров оппонентов, вследствие компромисса. Когда каждый из оппонентов сможет достичь своей видоизмененной цели, исчезнет сама основа конфликта.

♦ Изменением (подменой, уточнением) объекта конфликта.

Объект конфликта может быть:

     ● изъят из обращения;

     ● заменен другим объектом;

     ● недоступен при введении внешних ограничений.

В логике управления элементами конфликтной ситуации конфликт может быть завершен следующим образом:

     ● стороны могут договориться о делении «объекта». Оптимально, если удалось замкнуть конфликт на участников, которые в процессе переговоров могут принять решение о границах и правилах взаимодействия (дистанции, стиле и формате коммуникаций и т. п.);

     ● одна из сторон может отказаться от объекта в пользу другой;

     ● стороны могут обратиться к «третейскому судье», согласившись подчиниться любому его решению. Фактически к конфликту будет подключен еще один участник, однако он не будет заинтересованным (с точки зрения объекта) лицом. Его задача – так организовать процесс урегулирования, чтобы стороны пришли к соглашению относительно деления объекта (материальная удовлетворенность) и остались, по возможности, психологически удовлетворены.

1.2 Технологии

Технология 1.2.1 Профиль компетентности

В логике управления конфликтом (особенно в организационной конфликтологии) важно уметь диагностировать зоны напряжения и оценивать наличие конфликтной ситуации. Как? Включая «все семь чувств плюс интуицию» (по М. М. Жванецкому).

Важно уметь:

а) анализировать конфликтные ситуации и разрабатывать сценарии управления ими;

б) отрабатывать тактики управления собой и другими в ситуации конфликтного инцидента;

в) регулировать, а при необходимости и моделировать конфликты в целях организационной эффективности.

Профиль компетентности управленца с точки зрения организационной конфликтологии можно выразить высказыванием Яцека Палкевича, руководителя «Транснациональной школы выживания»: «Предвидеть, при возможности – предотвращать, при необходимости – действовать: быстро, четко, решительно».

Технология 1.2.2 Методы и приемы управления конфликтами

Методы и приемы управления зависят от тех целей, которые вы перед собой ставите в данной ситуации. В зависимости от целей вы выбираете тактику взаимодействия с «конфликтогеном». Тактики могут быть, соответственно, мягкими и жесткими.

Мягкая тактика: последствия применения такого ответного воздействия для оппонента приятны (например, создают ощущение его победы) или нейтральны.

Жесткая тактика: вызывающая неприятные последствия для оппонента, демонстрирующие вашу силу, перехватывающие управление ситуацией, подвигающие его к конструктивному поведению из-за того, что он видит затратность противоборства с вами.

Естественно, что большей популярностью обычно пользуются жесткие тактики. Людям кажется, что демонстрация ресурса силы дает им дополнительные преимущества. Но стоит запомнить одну мудрую притчу.

Старого китайца, сидящего в раздумьях на берегу Великой реки, спросили: «Скажи, мудрый человек, что в этой жизни лучше: твердое или мягкое?» В ответ старик раскрыл свой беззубый рот, провел языком по голым деснам и ответил: «Видите, было 32 твердых, крепких зуба. Все выпали. А язык как болтался, так и болтается!»

Поэтому с точки зрения последовательности применения тактик лучше использовать логику от мягких к более тяжелым. Не начинайте войну первым, поскольку «начало войны лежит в ощущении собственной силы, но победа в ней лежит в знании ее законов».

Мы чаще всего озабочены тем, как люди обращаются к нам, и гораздо меньше тем, как мы должны обращаться с ними. Оцениваем поведение людей, исходя из собственного мерила, возможно, далекого от совершенства. Во многом это и есть первоисточник конфликта. Поэтому первый шаг, который мы предлагаем, заключается в вашей ориентации на исследование ситуации потенциального или реального конфликтного взаимодействия до момента включения в нее. В противном случае может сложиться нечто похожее на такую историю.

Приехал Добрыня Никитич в город. Видит, все жители заморенные, еле ходят. Удивляется богатырь, спрашивает: «Что за беда приключилась?» – «Да вот, – отвечают ему, – завелся возле единственного источника дракон огнедышащий о трех головах. Не можем воды набрать, боимся!» Осерчал богатырь, выхватил, как полагается, меч-кладенец и поскакал с ворогом разбираться. Подъезжает к ручью: и в самом деле лежит рядом с ним огромный драконище. Богатырь, благо силой не обижен, подъезжает к чудищу и – раз! срубает ему одну голову напрочь. А на месте отрубленной сразу же новая вырастает! Добрыня опять мечом, снова новая появляется! Так махал-махал, пока, наконец, дракону не удалось вывернуться. Отскочил он и спрашивает: «Ты чего, собственно говоря, дерешься?» – «А ты почто, змеюка, людям воды пить не даешь?» – «Кто не дает? Я не даю?! Да на, пей!»

В реальной жизни достаточно часто действие разворачивается по подобному сценарию. Люди начинают выстраивать для себя «сценарий битвы» до того, как окончательно проясняют для себя всю складывающуюся ситуацию, мотивы поступков сторон. Наш первый шаг к управлению конфликтом: владение соответствующими защитно-профилактическими приемами общения.