Командный подход. Создание высокоэффективной организации - [63]

Такая позиция может эффективно поддерживать рабочие группы. Но лидерам команд она вредит. Дело не в том, что решительность или контроль – это плохо; все команды нуждаются в них. Но для достижения высокой эффективности крайне необходимо, чтобы команда проявляла решительность, чтобы команда руководила собой и чтобы команда была героем. А для этого, как отмечалось в главе 6, команда должна пойти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой. Но ничего такого не произойдет, если лидер контролирует каждый шаг, всегда оставляет последнее слово за собой или же «никогда не совершает ошибок». Другими словами, чтобы помочь группе перерасти из потенциальной команды в настоящую, лидер должен частично отказаться от руководства и контроля – и взять на себя некоторые реальные риски.

В то же время нельзя полностью переложить принятие решений на плечи потенциальной команды; такой подход редко срабатывает. Задача лидера гораздо сложнее. Он должен делиться своими полномочиями по принятию решений только тогда, когда группа готова их принять, и только в той степени, в которой она готова их использовать. Фактически в этом и состоит суть работы лидера – найти правильный баланс между осуществлением руководства и отказом от него; между принятием трудных решений самостоятельно и разрешением принимать их другим; между выполнением важной работы лично и предоставлением возможности научиться другим. Избыточная власть душит способности, инициативу и творческий потенциал команды, но точно так же их душит нехватка контроля, руководства и дисциплины. Между тем под влиянием привычных моделей управления, приобретенных в рабочих группах и иерархических системах, большинство лидеров потенциальных команд часто переусердствуют с контролем и руководством, оставляя команде слишком мало пространства для принятия решений и развития.

Это тонкое балансирование по-своему проявляется в каждой команде, поскольку любая из них имеет свои уникальные характеристики. Не бывает двух абсолютно одинаковых команд с одинаковыми участниками, наборами навыков, миссиями и целями, подходами к делу и восприятием взаимной ответственности. Опыт, полученный лидером в одной команде, редко соответствует потребностям другой; и мы наблюдали ряд ситуаций, когда лидеры, успешно руководившие одной командой, терпели неудачу с другой. Безусловно, существуют модели, на которых можно обучиться, но нет никаких стандартных подходов и рецептов, как лучше руководить командой.

Даже в рамках одной команды роль лидера постоянно меняется. По мере превращения потенциальной команды в настоящую и, возможно, даже в высокоэффективную команду задача лидера существенно отличается на каждом этапе. Его формальные полномочия могут остаться прежними, но могут измениться сроки и способ их применения, а возможно, ему их вообще не придется использовать. Изменение роли лидера определяется тем, в каких его действиях на данном этапе нуждается или не нуждается команда для функционирования. В определенном смысле лидер группы – это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только при необходимости. К счастью для большинства лидеров, команда сама им подскажет, что они должны – или не должны – делать в любой данный момент, при условии, что лидер внимательно наблюдает за происходящим в команде и понимает, как это может отразиться на ее эффективности.

Мы ни в коей мере не преуменьшаем важности лидера как фактора успеха или неудачи команды. Но на деле большинство сотрудников переоценивают роль и обязанности лидера, связывая с ним нереалистичные ожидания. Например, многие путают задачу лидера команды с лидерством вообще. Хотя быть для команды хорошим лидером действительно непросто, но это не требует, как выразился один руководитель, «терпения Иова, смелости Наполеона, проницательности Пастера и мудрости Черчилля». К сожалению, во многих организациях распространено убеждение, что лидерство есть таинственный прирожденный дар, который либо дается человеку, либо нет и которому нельзя научиться.

Также распространено ошибочное мнение, что руководство эффективной командой требует от лидера фактически тех же качеств, пусть и чуть меньше развитых, что и руководство успешной корпорацией. Но управлять командой несравненно проще, чем крупной организацией со сложной структурой. Корпоративные лидеры должны организовать на реализацию долгосрочной концепции и стратегических целей сотни, тысячи и даже сотни тысяч людей через географические, функциональные, иерархические, культурные и рыночные границы. Считается, что успешный корпоративный лидер должен быть провидцем, коммуникатором и мотиватором, прекрасно разбираться в способностях людей, принимать судьбоносные решения, служить образцом непритязательности, играть роль мудрого и отважного арбитра перед лицом неизвестности и перемен.

Генерал Норман Шварцкопф, командовавший силами коалиции во время войны в Персидском заливе, безусловно, был таким лидером. Как и генерал-лейтенант Уильям Пагонис, руководивший десятками тысяч подчиненных в командовании тылового обеспечения армии США, обеспечивавших продовольствием, горючим и боеприпасами более 300 000 военнослужащих и 100 000 единиц военной техники. В распоряжении Пагониса было семь генералов и начальник штаба, через которых он руководил всеми традиционными логистическими подразделениями, такими как транспортная и инженерная служба, служба охраны и коммуникаций, квартирмейстерская служба и т. д. Но Пагонис хотел, чтобы вышеупомянутая логистическая группа выделилась из традиционной военной иерархии и стала его личным мозговым центром, помогая ему в разработке максимально эффективных и продуманных планов по перемещению, приему, снабжению и в конечном итоге возвращению домой сотен тысяч американских военнослужащих и единиц военной техники. Чтобы успешно справиться с подобной задачей, эта группа из 15 человек должна была совмещать разные функции и объединить способности и опыт как кадровых офицеров, так и резервистов. Таким образом, работа Карра и затем Гейера при всей своей важности существенно отличалась по своему масштабу, характеру и степени ответственности от работы Пагониса.