Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - [10]

Принципы японского менеджмента в управлении командой

• Принимай управленческие решения с точки зрения долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.

• Выравнивай объем работ (работай как черепаха, а не скачи как заяц). Устранение трех «М»:

♦ муда – действия, которые не добавляют ценности компании;

♦ мури – перегрузка людей или оборудования;

♦ мура – неравномерность, причина которой – неправильно составленный график работ.

• Сделай остановку, если того требует качество, – остановить процесс имеет право любой сотрудник компании.

• Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Сортируй информацию, вещи и т. д. Оставь только то, что нужно.

• Соблюдай порядок – у всего свое место и все на своих местах.

• Содержи в чистоте – контролируй ситуацию на рабочем месте, в компании.

• Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех «С».

• Совершенствуй – каждый день пытайся что-то улучшить.

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Наблюдай и думай. Принимай решение, опираясь на данные, которые ты проверил лично. Это касается всех в команде. Именно поэтому «скорость эскадры определяет скорость самого медленного корабля».

1.4. полезные и вредные советы построения команды и управления ею

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Зачем вам создавать команду? Почему не руководить единолично, как это делается во многих компаниях? Очевидно, что лидера-руководителя нанимают акционеры, чтобы он давал значительный результат, а один человек в долгосрочной перспективе вряд ли может похвастаться хорошими показателями. Что же такое команда, которая дает результат?

В первую очередь, как уже отмечалось, это люди с едиными ценностями и единым взглядом на развитие бизнеса, при этом у них разные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Именно поэтому сильный лидер всегда подбирает людей, которые в чем-то сильнее его. Какой смысл принимать сотрудников на работу, если лидер (руководитель) может все сделать за них?! Как утверждал Стив Джобс, «не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать! Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам!»

У каждой команды должен быть сформирован набор ее базовых ценностей. Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. При этом важно, чтобы все новые участники команды разделяли эти ценности, а не иронизировали по их поводу, не понимая выгод от их соблюдения всеми членами команды.

На утренней планерке. Начальник:

– Поговорочки типа «Работа не волк – в лес не убежит» – не про нашу компанию! И «Война войной, обед по расписанию» – не про нашу компанию!

Грустный голос менеджера:

– «Работай, пока не сдохнешь, а сдохнешь – передай дела». Это про нашу компанию.

Что это за ценности, спросите вы? Это комплекс внутренних норм и правил, созданный не только для плакатов или буклетов. Его используют всякий раз, когда руководство подбирает или продвигает людей внутри компании. При этом надо быть очень конкретными в донесении ценностей. Таких ценностей для коммерческой организации, работающей в условиях конкуренции, может быть несколько. Возьмем для начала шесть базовых элементов. Разберем на примере следующих норм и ценностей, разъясненных для новой коммерческой команды.

1. Клиентоориентированность. Понимание, чего хочет клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент – это не только тот, кто покупает продукт, хотя это самый важный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Руководитель и сотрудники – клиенты друг друга. Мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.

2. Профессионализм. Для нас профессионализм – это три составляющие:

♦ наличие знаний и навыков, но этого мало;

♦ умение применять свои знания и навыки в интересах достижения цели команды;

♦ постоянное осознание, что ты не достиг совершенства, что рынок развивается и ты должен развиваться еще быстрее.

3. Инновационность и креативность. Необходимо привыкать работать в структурах, которые побеждают не за счет административного ресурса и мешка денег, а за счет умных решений. Что такое для нас инновационность? Это креативность, то есть человек умеет что-то придумывать в интересах достижения цели команды. Конечно, требовать этого от каждого невозможно, отсутствие креативности не делает людей плохими. Поэтому даже гораздо важнее два следующих элемента креативности:

♦ открытость к изменениям, то есть человек не сопротивляется, а способствует тому, что делает команда и организация, даже если изменения затрагивают его зоны комфорта;

♦ проактивность, то есть человек не ждет, пока начальник даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот здесь можно сделать лучше! Пока не знаю как, но хочу попробовать это как-то улучшить».

4. Порядочность. Хочется верить, что мы доживем до того времени, когда можно будет не выносить это качество и ценность в отдельный пункт системы и все будут понимать, что по-другому просто нельзя. Но на сегодняшний день это отдельный элемент системы ценностей компании, и он также состоит из нескольких подэлементов, таких как: