Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству - [3]
Поиски продолжались. Однажды я находился в офисе в Гарварде, и мне позвонил Болко фон Отингер, старший партнер BCG и руководитель Института стратегии BCG. Он сказал лишь одну фразу: «Есть что-нибудь интересное, в чем я могу помочь?» Поскольку я был заинтересован в изучении коллаборации в разных фирмах, мы решили опросить топ-менеджеров крупных международных компаний США, Европы и Азии. Перемещаясь из одной точки Земли в другую и собирая себе мили на банковские карточки, мы получили мнения 50 менеджеров о различиях между качественным и некачественным взаимодействием. У нас появилась неоценимая информация, в особенности о виде менеджмента, необходимого для лучшего взаимодействия внутри компании (мы назвали его Т-образным).
Затем я взял отпуск в Гарварде и начал работать в BCG, где мне удалось помочь многим клиентам внедрить коллаборацию в компаниях. Это ценный опыт, поскольку я мог применить свои концепции на практике и, в свою очередь, получить обратную связь.
Позже, после возвращения в Гарвард, я начал новое исследование на материале более сотни компаний. Мне удалось определить, что существуют четыре типа барьеров коллаборации и единого способа их преодоления нет (см. приложение с общим обзором исследования).
Обработка огромного массива данных для определения, когда коллаборация работает, а когда нет, — полезное упражнение, но не когда делаешь его в одиночку. К счастью, мне повезло преподавать в двух заведениях, специализирующихся на сочетании теоретического и практического подхода. Это были Гарвардская школа бизнеса и INSEAD, лидирующая бизнес-школа в Европе. По утрам я мог заниматься статистическим анализом коллаборации, а после обеда обсуждать анализ с группой талантливых MBA-студентов или студентами курсов профессиональной подготовки руководителей[2]. Я также составлял подробные кейсы и выступал с лекциями на тему коллаборации, и эти методы во многом помогли моему исследованию.
Я проделал огромную работу для определения различий эффективного и неэффективного взаимодействия, и этот труд оправдал себя. Я работал с замечательными людьми, моими наставниками были лучшие из лучших, и многое получил от общения с выдающимися студентами и топ-менеджерами. Сейчас пришло время закончить исследование и изложить на бумаге все, что я понял за это время.
Эта книга — полностью, до кусочка собранный пазл. Ответом на мой вопрос о различиях эффективного и неэффективного сотрудничества стал набор принципов, получивший название рациональной коллаборации. Независимо от того, кто мы — руководители бизнеса, лидеры некоммерческих организаций, государственные служащие, городские управленцы, директора школ, доктора, юристы или духовные лидеры, — мы сталкиваемся с простым вопросом: каков правильный способ добиться взаимодействия и достичь отличных результатов, невозможных при разногласиях?
[Глава 1] Понимать коллаборацию правильно… или нет
* * *
В начале 2003 г. Говард Стрингер, глава американского подразделения японского электронного гиганта Sony, собирался нанести ответный удар Apple. Тогда Apple успешно выпустила iPod — портативный медиапроигрыватель, и Sony не желала допустить захват рынка другой компанией: она сама должна была владеть им. Ведь именно ее Walkman произвел революцию, позволив людям носить музыку с собой и слушать ее, не мешая окружающим. Walkman был представлен в 1979 г., и до того, как на рынке появился новичок Apple, всего было продано около 200 миллионов плееров[3]. У Стрингера имелись все качества, чтобы возглавить атаку. Внушающий симпатию двухметровый англичанин с оксфордским образованием попал в Sony в 1997 г. Тогда он занимался вопросами сплочения независимых департаментов музыки, фильмов и электроники в США. Стрингер построил карьеру в сфере медиа, проработав журналистом, главой CBS News и президентом CBS, и был опытным управленцем, понимавшим принципы работы СМИ и способным внедрить коллаборацию в Sony[4].
К 2003 г. Sony была огромной компанией. Годовыми продажами в $62 млрд она десятикратно превосходила Apple, чей показатель достигал лишь $6,2 млрд[5]. Кроме того, Sony была более подготовлена к запуску портативных аудиоплееров и музыкальных онлайн-магазинов, чем Apple. В Sony входило подразделение Walkman (поэтому она могла разработать свой собственный аудиоплеер на жестком диске), линия персональных компьютеров VAIO (поэтому там разбирались в компьютерах), Sony Music (поэтому знали толк в музыке[6]) и Sony Electronics (поэтому имелся целый ряд устройств и батарей).
По иронии судьбы именно Sony поставляла батареи для iPod. Sony также была известна безупречным дизайном. Сидя в офисе на Манхэттене, Стрингер понимал, что у него есть все для контратаки против iPod. Технический директор Sony U. S. Филип Вайзер сказал ему: «Нам потребуется девять месяцев. У нас есть продукт, аппаратное и программное обеспечение»[7]. К этому времени Apple выпускала iPod и программное обеспечение iTunes с поддержкой только на компьютерах, музыкальный онлайн-магазин на тот момент отсутствовал. Время в запасе было.
Стрингер и Вайзер взялись за выполнение. Их продукт получил меткое название Connect, отражавшее всю работу подразделений Sony по соединению плееров с музыкальным онлайн-магазином.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».