Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству [заметки]

Шрифт

Интервал

Common Cause — американская либеральная политическая группа интересов, выступающая за равные права и возможности для всех групп населения. Прим. ред.

Executive education programm — краткосрочные интенсивные образовательные программы или курсы для руководителей. Прим. ред.

«1 июля 1999 г. Sony празднует 20-летие Walkman: 186 миллионов проданных плееров по состоянию на конец финансового года (31 марта 1999 г.)», пресс-релиз Sony, 1 июля 1999 г.

Для ознакомления с историей карьеры Говарда Стрингера см.: Кэтрин Гриффитс «Интервью: Сэр Говард Стрингер, глава американского подразделения Sony. Рыцарь Sony», Independent (Лондон), 18 сентября 2004 г.

Годовой отчет Sony за 2003 г. Годовой отчет Apple Computer Inc. за 2003 г.

Для ознакомления с Sony Music см.: «Детали важны для слияния Sony с BMG», Billboard, 22 ноября 2003 г.

Цитата из статьи Фреда Дворака «Не в тон: Sony поощряла внутреннее соперничество, но затем появился iPod», Wall Street Journal, 29 июня 2005 г., А1. Большая часть информации о дальнейшей судьбе Connect взята из этой статьи.

Цитата из выступления от 23 октября 2001 г. Видео было опубликовано на YouTube 27 ноября 2007 г. и доступно по ссылке: http://www.youtube.com/watch?v=kN0SVBCJqLs. «Подсказка: это не Mac» — из книги Стивена Леви «Идеальная вещь» (Нью-Йорк: Simon and Schuster, 2006), 7. Леви как журналист получил приглашение на презентацию. Это наиболее детальный обзор выпуска и развития iPod, в своей работе и я полностью основываюсь на нем.

Хорошее описание Apple предоставил Джим Карлтон «Apple. Взгляд изнутри. История интриг, ошибок и эгоизма» (Нью-Йорк: Collins, 1998, книга в мягкой обложке).

Стивен Леви в «Идеальной вещи» (137) описывает выпуск плеера Rio (Rio PMP300), производимого корейской компанией Diamond (см. также в «Википедии»: http://en.wikipedia.org/wiki/Rio_PMP300). Позже другие компании последовали ее примеру. Например, Compaq начала работу над персональным музыкальным проигрывателем (PJB100), которым изначально занималась Digital Equipment Corporation (DEC), позже выкупленная Compaq. Впоследствии Compaq передала право на выпуск малоизвестной корейской компании HanGo, в итоге выпустившей продукт («Идеальная вещь», 45).

Цитата из статьи Линдера Кани «Вся правда о появлении iPod», Wired, 17 октября 2006 г.

Эрик Шерман «Внутри дизайнерского триумфа iPod от Apple», Electronics Design, лето 2002 г. Также см.: Стивен Леви «Идеальная вещь», глава «Происхождение».

Стивен Леви «Идеальная вещь», 92.

Цитата из Стивена Леви «Идеальная вещь», 64.

Эта история описана Джеффри Янгом и Вильямом Саймоном в «iКона. Стив Джобс» (Нью-Йорк: Wiley, 2005), 92.

Цитата из Стивена Леви «Идеальная вещь», 70.

Фред Дворак «Не в тон: Sony поощряла внутреннее соперничество, затем появился iPod», Wall Street Journal, 29 июня 2005 г., А1.

Уолт Моссберг «Технологии Моссберга: убийца iPod от Sony — новый цифровой плеер дольше держит заряд, но плеер от Apple по-прежнему остается лидером», Wall Street Journal, 28 июля 2004 г.

Фред Дворак «Не в тон».

«Как Sony вновь провалила Connect», CNET News.com, 31 мая 2006 г.

«Продано 100 миллионов iPod», пресс-релиз Apple от 9 апреля 2007 г., Купертино, Калифорния.

Источник: объем продаж iPod и iTunes за период 2001–2006 гг. взят из годовых отчетов Apple за 2002–2006 гг. Объем продаж аудиобизнеса Sony взят из годовых отчетов Sony за 2003–2006 гг. Аудиобизнес Sony включает в себя выпуск портативных плееров (Walkman), музыкальных проигрывателей для автомобилей и аудиосистем для дома. Данные по стоимости акций взяты из базы данных Thomson (TOPIX — фондовый индекс Токийской фондовой биржи, где котируются акции Sony).

Информация по стоимости акций Sony и Apple была взята из базы данных Thomson Internet Interface, загружено 29 ноября 2007 г. (стоимость акций скорректирована на дробление акций и изменения в капитале).

На самом деле Стив Джобс мог навязывать своим подчиненным сотрудничество. Это вызывает закономерный вопрос: если глава компании буквально заставляет всех подчиняться ему, коллаборация ли это? Да, хотя и в довольно необычной форме, когда глава обладает такой силой, что сотрудники послушно взаимодействуют с максимальной отдачей. В конце концов, взаимодействие — такая вещь, которую легко подорвать, если оно не нравится. По-моему, ситуацию в Apple можно оценить так. Представьте, что вы посторонний человек и ничего не знаете о компании. Вы взглянули в окно и увидели, как люди вместе работают над iPod. Вы наблюдали, как они взаимодействуют. Затем вы спросили: почему они это делают? Один из ответов мог прозвучать как «Стив Джобс заставляет их». Несмотря на это, вы все равно продолжите наблюдать за взаимодействием между разработчиками iPod. Что бы ни было причиной коллаборации — приказ Стива Джобса или что-то иное, сама ее культура, — вот вопрос. В этой книге основное внимание уделяется тому, как лидеры строят культуру коллаборации.

Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001).

Роберт Бруннер «Дьявольские сделки: уроки слияний и поглощений, которые войдут в историю» (Нью-Йорк: John Wiley & Sons, 2005), 160.

Цитата из «Всемирной индустрии развлечений» (специальный выпуск): Голливуд — недостающие звенья: выгоды синергии ускользают от гигантов индустрии развлечений», Wall Street Journal, 26 марта 1993 г., R9.

Существует множество книг на тему управления командой. Ричард Хэкмен, один из экспертов по командной работе, написал очень полезную и основанную на результатах исследований книгу под названием «Ведущие команды. Создание условий для отличного результата» (Бостон: Harvard Business School Press, 2002).

Некоторые книги посвящены тому, как члены команды могут работать с другими людьми, например «Команды прорыва. Источники инноваций и лидерства в отрасли» Деборы Анкона и Хенрика Бресмана (Бостон: Harvard Business School Press, 2007). Тем не менее акцент в этих книгах сделан на самой команде — как команда может работать, невзирая на границы, — а не на том, как лидеры создают организации, где люди будут эффективно работать, невзирая на границы.

Chief Executive Officer — высшее должностное лицо компании, аналог генерального директора. Прим. ред.

«PepsiCo на конференции Consumer Analyst Group of New York 2008 (CAGNY)», записи Voxant Fair Disclosure Wire, 20 февраля 2008 г.

Роберт Бернер «P&G: обновленная и улучшенная», BusinessWeek, 7 июля 2003 г.

Инициатива «Организация 2005» и все связанные с ней события хорошо описаны в «Procter & Gamble: Организация 2005» Миколая Яна Пискорски и Алессандро Спадини, кейс 9-707-519 (Бостон: Harvard Business School, 2007).

Биографический очерк Лафли был взят из работы Роберта Бернера «P&G: обновленная и улучшенная».

«Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.

Катрина Брукер и Джули Шлоссер «Необычный CEO: Алан Лафли не дает несбыточные обещания, не верит в долгосрочную стратегию и за 27 месяцев вывел из кризиса P&G», Fortune, 16 сентября 2002 г., 88.

«Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.

Роберт Бернер «P&G: обновленная и улучшенная»

Инициатива получила название «Соединяй & Развивай». Она хорошо описана в работе Ларри Хьюстона и Набила Саккаба «Соединяй & Развивай. Модель инноваций Procter & Gamble», Harvard Business Review (март 2006 г.).

«Всеохватывающие инновации P&G», BusinessWeek, 11 октября 2004 г., www.businessweek.com.

http://www.whitestrips.com/en_US/press_releases/career.jsp.

Мортен Хансен и Джулиан Биркиншоу «Инновационная цепь», Harvard Business Review (июнь 2007 г.). См. также «Всеохватывающие инновации P&G»; «Каков ваш OQ?» Дженнифер Райнгольд и Цзя Линн Янг, Fortune, 23 июля 2007 г.; Джон Фоли «Продажа мыла, бритв — и коллаборация», Informationweek.com, 14 ноября 2005 г.; Алан Лафли и Рэм Чаран «Меняющий правила игры. Как инновации способствуют росту продаж и прибыли», Нью-Йорк: Crown Business (2008).

«Возращение P&G на правильный путь». Речь Алана Лафли в Школе менеджмента Ротмана от 21 апреля 2003 г.

Годовой отчет P&G за 2008 г. Маржа прибыли равна оперативному доходу, поделенному на продажи.

Существенная часть академической работы указывает на рекомбинационный механизм, стоящий за инновациями. См. работу Ли Флеминг, Сантьяго Минго и Дэвида Чена «Коллаборативное посредничество, продуктивная креативность и креативный успех», Administrative Science Quarterly 52 (2007): 443–475.

Для теоретических исследований внутри компании см.: Джеффри Мартин и Кэтлин Айзенхардт «Создавая коллаборацию между бизнесами: рекомбинационный взгляд на организационную форму», рабочий документ, Техасский университет, Остин, ноябрь 2005 г. Подобная логика также содержится в различных книгах по менеджменту на тему инноваций. См.: Эндрю Харгадон «Управление инновациями. Опыт ведущих компаний» (Бостон: Harvard Business School Press, 2003).

Вывод сделан на основе слов Гордона Бруннюра в годовом отчете P&G за 1999 г.: «Все начиналось со свечей».

Годовой отчет Procter & Gamble за 1999 г. с. 3–5.

Годовой отчет Procter & Gamble за 2008 г.

Филипп Гуссенс “Procter & Gamble Co.”, Credit Suisse, 28 ноября 2007 г.

«Нет ошибок? Нет прогресса. Подход Ковачевича к риску», RMA Journal, сентябрь 2003 г. Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина», USA Today, 26 марта 2007 г.

«Слияние Wells Fargo и Norwest», пресс-релиз, Wells Fargo, 8 июня 1998 г.

Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина».

* Домохозяйство определено как домохозяйство, обслуживающееся в банке.

Годовой отчет Wells Fargo за 2006 г.

Грег Фаррелл «Профиль CEO: банки Ковачевича Wells Fargo на пути к успеху в роли универсального магазина».

С момента слияния в 1998 г. доходы банка выросли на 166 %, а уровень продаж достиг $54 млрд к 2007 г. Wells Fargo также является одним из наиболее прибыльных банков: даже в сложный для банков 2007 г. он удерживал прибыльность на уровне 15 %, пока у других этот показатель равнялся в среднем 10 %. Цифры по Wells Fargo взяты из его годового отчета за 2007 г. Данные по остальным банкам с 2007 г. взяты с Thomson One Banker. Согласно Thomson One Banker, продажи для банков можно определить как сумму процентных и непроцентных доходов. Прибыльность определена как отношение чистой прибыли к продажам. Показатель рентабельности чистой прибыли Bank of America составлял 12,4 %, Citigroup — 2,2 %, Goldman Sachs — 13 % в 2007 г., когда средний показатель был 10,2 %.

Мы получили это количество следующим образом:

Источник: годовой отчет Wells Fargo за 1999 г.

Продажи = процентные доходы + непроцентные доходы.

Доходы = чистые процентные доходы + непроцентные доходы.

Norwest Mortgage и Norwest Financial превратились в Well Fargo Financial, который так описывается в годовом отчете за 2007 г.: «Wells Fargo Financial предоставляет услуги кредитования на покупку недвижимости, автокредитования, выпуска кредитных карт физическим лицам и корпоративных карт, а также коммерческие услуги физическим и юридическим лицам».

Услуги местного банкинга: 10,8 млн домохозяйств (1999 г.); Norwest Mortgage: 2,5 млн домохозяйств; Norwest Financial: 4 млн домохозяйств (годовой отчет за 1999 г.).

Группа местного банкинга предлагает полную линейку разнообразных финансовых продуктов физическим лицам и малому бизнесу с годовыми продажами в целом до $10 млн. При этом владелец банка в большинстве случаев выступает в роли лица, принимающего финансовые решения. Кроме того, группа местного банкинга также предлагает услуги управления инвестициями и другие услуги физическим лицам и состоятельным индивидуальным предпринимателям, проводит брокерские операции с ценными бумагами через родственные организации и оказывает услуги венчурного финансирования. Деятельность Norwest Mortgage включает организацию и покупку жилищных ипотечных кредитов на продажу различным инвесторам, а также обслуживание ипотечных кредитов других лиц. Norwest Financial занимается потребительским и автокредитованием. Потребительское кредитование включает в себя выдачу кредитов напрямую физическим лицам и покупку контрактов на финансирование реализации у торговых фирм.

Это данные 2007 года, которые мы определили следующим образом:

Источник по Wells Fargo: годовой отчет Wells Fargo за 2007 г. и www.wellsfargo.com/about/today.

Источник по Bank of America: годовой отчет за 2007 г.

Для корректного сравнения необходимо включить два отдела Wells Fargo. Группа местных банков предлагала полную линейку различных финансовых продуктов и услуг физическим лицам и субъектам малого предпринимательства (11,1 млн домохозяйств).

Wells Fargo Financial предлагала услуги по кредитованию недвижимости, автокредитованию, выпуску кредитных карт физическим лицам и корпоративных карт, а также коммерческие услуги физическим и юридическим лицам (7,9 млн домохозяйств).

Банковская группа по обслуживанию частных лиц и субъектов малого бизнеса Bank of America обслуживает физических лиц и предлагает услуги выписки чеков, открытия вкладов, выпуска кредитных и дебетовых карт, жилищного кредитования и ипотечного кредитования. Она также предлагает капитальные услуги, услуги по кредитованию, депозитное обслуживание и платежные услуги.

http://en.wikipedia.org/wiki/Hong_kong.

Данный пример взят из книги Мортена Хансена и Болко фон Отингера «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (2001), 6.

Мартин Хаас, 2005 г., «Космополиты и местные. Статус соперничества, поклонение и знание в международных командах». Исследование групп менеджеров и команд, 7: 203–230.

Это примерные данные ООН, http://www.un.org/Pubs/chronicle/2006/issue2/0206p24.htm.

Допущение: в первый год компания совершила сделок на $1 млрд, чистая прибыль равнялась 10 % продаж, капитал составил $700 млн. Спустя три года благодаря взаимодействию продажи выросли на 9 % (по 3 % за каждый год), операционные затраты снизились на 2 %, требования в отношении активов снизились на 2 %, что уменьшило потребность в капитале на 2 %. Также дополнительные продажи требуют лишь 80 % капитала из-за эффекта масштаба. Рентабельность капитала выросла на 25 % — с 14 до 18 %.

В таблице ниже представлены расчеты, обосновывающие рост рентабельности капитала.

* Дополнительные продажи на $90 млн требуют лишь 80 % капитала из-за эффекта масштаба:

Требование к капиталу = 0,70 × $90 млн, затем коэффициент эффекта масштаба 0,80 → $50 млн.

** Весь требуемый капитал = ($700 млн + 50) × 0,98 = $735 млн.

Таблица ниже показывает фактические финансовые результаты Procter & Gamble за 2002 и 2005 г. (взятые из соответствующих годовых отчетов). Выгода от сотрудничества (в сопоставлении с другими улучшениями) предположительно выражена в росте выручки от продажи на 15 % с 2002 по 2005 г. (общий рост выручки составил 41 %). Рентабельность чистой прибыли предположительно выросла на 1 % благодаря взаимодействию (из-за снижения затрат и продуктивности исследований и разработок). Чистая прибыль за этот период выросла на 2 %. Собственный капитал в % от продаж предположительно снизился на 1 % благодаря коллаборации (в сопоставлении с общим снижением на 3,3 %). Эти преимущества позволяют нам определить рост рентабельности капитала благодаря коллаборации — с 31,8 до 35,7 % (прирост на 12,6 %). Вывод: попытки сотрудничества в P&G оказали серьезное влияние на рентабельность капитала. Такая простая стимуляция свидетельствует о росте на 12 % за три года (2002–2005).

Названия стран изменены с целью сохранить анонимность компании.

Информация о MS Estonia была взята с http://en.wikipedia.org/wiki/MS_Estonia.

Информация о матрице коллаборации DNV была взята из следующего кейса: Мортен Хансен «Трансформация DNV: из разобщенности в рациональную коллаборацию между бизнес-юнитами — изменения сверху», учебный кейс 08/2007-5458 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2007).

Анализ также показал противоположный результат в неопытных отделах. В отделах с небольшим опытом в той области, которой они занимаются в текущий момент, получение помощи от коллег увеличит шансы заключения контракта.

Стоит отметить, что Wall Street работает с «поправкой на диверсификацию в 15 %»; стоимость акций многопрофильных компаний на 15 % ниже стоимости акций узкопрофильных фирм. Исследование показывает, что поправка действует для них в размере не более 10 %. Хороший обзор по этой теме можно найти у Белен Виллалонга «Круглый стол по исследованию: поправка на диверсификацию» (Бостон, Массачусетс, 2003), http://ssrn.com/abstract=402220. Данная статья содержит краткое изложение полученных результатов и комментарии 16 лидирующих профессоров.

Величина поправки на диверсификацию зависит от вида международной компании, о которой идет речь. Исследование обнаружило, что компании, чьи различные подразделения взаимосвязаны (как подразделения аппаратного и программного обеспечения Apple), добиваются большего прогресса, чем компании с невзаимосвязанными подразделениями (как подразделения по производству реактивных двигателей и лампочек General Electric).

Для тщательного обзора десятилетий исследований на данную тему см.: В. Рамануджам и П. Варадараджан «Исследование корпоративной диверсификации: синтез», Strategic Management Journal (1989): 523–551. Некоторые исследования подтвердили гипотезу о том, что умеренная связанная диверсификация может улучшить результаты деятельности. См., например: Костас Маркидес «Последствия корпоративной переориентации. Ожидаемые результаты», Academy of Management Journal (1992): 398–412. Растущее число исследований доказывает, что это зависит от экономического положения страны — говорим ли мы о развитой (со зрелыми и эффективными финансовыми рынками) или о развивающейся экономике. Основная идея состоит в том, что в развивающейся экономике конгломераты (компании, действующие во многих бизнес-направлениях) показывают лучшие результаты благодаря тому, что они выполняют функции, которые нормально реализуются рынками. Они имеют внутренний рынок капитала, который предоставляет им денежные средства, и внутренний рынок труда для свободного передвижения людей в зависимости от потребностей различных бизнесов. См.: Тарун Ханна и Кришна Палепу «Почему целенаправленные стратегии могут быть ошибочными для развивающихся рынков», Harvard Business Review (1997), и Абхируп Чакрабарти, Кулвант Синх и Иштиак Махмуд «Диверсификация и производительность: данные по восточноазиатским фирмам», Strategic Management Journal (2007): 101–120.

В некоторых исследованиях содержатся попытки подсчета количества провальных сделок по приобретению. Исследование KPMG («Обойти «медведей», 2003), основанное на примерах крупных сделок 2000–2001 гг., показало, что 66 % сделок не дало результатов (были рассмотрены стоимость акций до сделки и спустя год). Mercer Management Consulting, в настоящий момент Oliver Wyman («Трансатлантическая деятельность по слияниям и поглощениям повышает акционерную стоимость», Canadian Corporate News, 28 мая 2002 г.) проанализировала 152 сделки по приобретению и в качестве критерия успеха использовала показатель прибыли, более высокий по сравнению со средним по отрасли за два года. В ходе анализа обнаружилось, что 39 % сделок были неудачными (результаты исследования, полученные Oliver Wyman 25 ноября 2008 г., были показаны в презентации «Насколько успешны трансатлантические слияния и поглощения в создании ценности?», завтрак для представителей прессы, Париж, 21 марта 2002 г.). Accenture («Глобальное исследование по слияниям и поглощениям Accenture/Economist Intelligence Unit, 2006) опросила 420 топ-менеджеров и выяснила: 55 % полагают, что ожидаемые затраты по синергии не окупились, в то время как 50 % считают, что ожидаемый доход от синергии не был достигнут за счет их последних сделок по приобретению. В книгах «Ловушка синергии. Как компании проигрывают игру по приобретениям» Марка Сировера (2007) и «Дьявольские сделки: уроки слияний и поглощений, которые войдут в историю» Роберта Брунера (2005) говорится о том, как достижение синергии может снизить акционерную стоимость. В других исследованиях содержатся схожие выводы.

Некоторые исследования доказали, что сделки по приобретению могут оправдать себя. Например, KPMG («Детерминанты успеха слияний и поглощений. Какие факторы приводят к успеху?», 2007) рассмотрела 510 сделок, состоявшихся в период между 1 января 2000-го и 31 декабря 2004 г., и обнаружила, что стоимость акций приобретающей стороны выросла на 10,8 % по сравнению с коллегами из отраслей, не проводящими подобные сделки.

Это усредненные результаты, но тем не менее с широким распределением результатов по выборочной группе. Что объединяет все данные исследования — что они свидетельствуют о широком распределении результатов после сделок по приобретению со значительной долей плохих результатов.

Может показаться, что сделки по приобретению — это мошенническая игра с неопределенными и зачастую неутешительными последствиями.

Гюнтер Тилен «Рост как цель предпринимателя», речь в Университете Санкт-Галлена, Санкт-Галлен, Швейцария, 14 мая 2004 г.

Упор на децентрализацию, вероятно, будет продолжаться. Хартмут Островский, новый председатель и CEO компании, принявший управление после Гюнтера Тилена 1 января 2008 г., скорее всего, последует данному направлению: «Для постоянного органического роста, особенно на развитых медиарынках, Островский понимает, насколько важно для каждого менеджера иметь собственную предпринимательскую свободу и стремиться к достижению амбициозных целей с максимальной личной ответственностью». «Bertelsmann готов к росту», пресс-релиз, 13 декабря 2007 г., www.bertelsmann.com (по состоянию на 16 декабря 2007 г.).

Проблемы Bertelsmann в развитии книжных онлайн-магазинов хорошо описаны в данном кейсе и пособии для преподавателей: Ж. Барсу и Ч. Галуник «Корпоративная структура Bertelsmann в эпоху интернета», кейс 06/2007-4907 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2000) и Ж. Барсу «Bertelsmann: корпоративная структура в эпоху интернета», пособие для преподавателей 06/2007-4907 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2000).

Либби Куэйд «Некоторым нужно одно учреждение, чтобы обеспечить безопасность всей продукции», San Diego Union Tribune, 10 октября 2006 г., www.signonsandiego.com (по состоянию на 17 декабря 2007 г.).

Мортен Хансен «Трансформация DNV: из разобщенности в рациональную коллаборацию между бизнес-подразделениями — фуд-направление», кейс 08/2007-5458 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2007).

Очевидно, направление сертификации не могло гарантировать консультационную работу другого юнита, но были и другие широкие возможности продажи новых услуг старым клиентам.

Эти и остальные цифры в данном кейсе заменены по соображениям конфиденциальности.

Информация о теракте 9/11 взята из двух источников. Первый — Национальная комиссия по террористическим атакам против США, итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США (Нью-Йорк: W. W. Norton & Company, 2004). Он носит неофициальное название «Отчет комиссии 9/11» и «Отчет 9/11». Джейн — это выдуманное имя, используемое в отчете (с. 271). Второй источник — постоянно действующая специальная комиссия Палаты представителей Конгресса США по разведке и специальный сенатский комитет по разведке, отчет по 9/11: расследование объединенной комиссии конгресса. Отчет о совместном расследовании террористических атак 11 сентября 2001 г., 24 июля 2003 г., http://news.ndlaw.com/hdocs/docs/911rpt/. Этот отчет отличается от отчета комиссии 9/11 и содержит характеристики, которых нет в первом отчете.

Кроме того, Ян Ривкин, Майкл Роберто и Эрика Ферлинс составили для Гарвардской школы бизнеса кейс по ситуации в спецслужбах США до события 9/11, и в нем содержатся некоторые выводы из отчета комиссии 9/11.

Я. Ривкин, М. Роберто и Э. Ферлинс «Управление национальной безопасностью: до событий 9/11», кейс 9-706-463 (Бостон: Гарвардская школа бизнеса, 2006).

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 159.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 354.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 267.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 269–270.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 272.

Отчет комиссии 9/11 уделил мало внимания этому сообщению, но оно вызвало серьезный интерес во время слушаний. Другие признали его важность, например директор ФБР сказал о нем и прочей информации, что у них «не было людей, наблюдающих за целой картиной и способных расставить все по местам». Цитата из статьи Дэвида Джонстона и Дона Ван Натта «Следы террора: сообщение ФБР: Эшкрофт узнал о тревоге ФБР только после событий 9/11», New York Times, 21 мая 2002 г.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 275.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 276.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 260.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 277.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 257.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 259.

Цитата из отчета 9/11: расследование объединенной комиссии Конгресса, 78. В ФБР действовала высокая степень децентрализации. Предыдущий директор ФБР Луис Фри считал, что работа должна совершаться самостоятельно всеми 56 региональными управлениями, разбросанными по стране. Чтобы убедиться, что требование выполняется, он сократил штат центрального офиса и передал часть полномочий региональным управлениям. В результате «ответственные спецагенты получили силу, авторитет и независимость» (Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 76). Каждое региональное управление также оценивалось по результатам с использованием таких критериев, как число задержаний и признаний виновности. В такой структуре отдельные дела передавались в специальное региональное отделение (офис в Нью-Йорке занимался делом бен Ладена), но из-за того, что отделения работали независимо, у них не было достаточной мотивации к сотрудничеству в отношении расследуемых дел.

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 353.

Число сотрудников варьировалось от 50 до 150 000 (среднее значение — 11 076). Отрасли включали в себя производство, финансовые услуги, хай-тек, легкую промышленность, розничную торговлю, здравоохранение, специализированные услуги, энергетику. Эта выборка достаточно репрезентативна, но неслучайна, поэтому выводы необходимо делать с осторожностью.

Цитата из статьи Мортена Хансена и Нитина Нория «Как добиться преимущества коллаборации», Sloan Management Review (2004).

Психологи назвали это групповой предвзятостью — когда члены группы систематически переоценивают других членов группы и недооценивают всех остальных.

См. работу Р. Катца и Т. Аллена «Исследуя синдром «приобретено не здесь»: взгляд на результаты, срок действия и паттерны коммуникации 50 проектных групп исследований и разработок», «Лекции по менеджменту инноваций», 2-е изд., под ред. М. Тушмана и У. Мура (Нью-Йорк: Ballinger/Harper & Row, 1988), 293–309. Также см.: М. Брюер «Групповые предвзятости в минимальной межгрупповой ситуации: когнитивный анализ мотивации», Psychological Bulletin 86 (1979): 307–324, и Г. Тайфель и Дж. Тернер «Теория социальной идентичности межгруппового поведения», Psychology of Intergroup Relations, 2-е изд., под ред. С. Уорчела и У. Остина (Чикаго: Nelson Hall, 1986), 7–24.

100

Я проводил исследование в 1995 г. в секторе электронного оборудования HP (теперь представляющем отдельную компанию Agilent). Это исследование включало анализ крупной сети из 41 бизнес-единицы, исследование сети инженеров 120 проектов разработки и сбор подробных данных по характеристикам и результатам этих проектов. Данных было достаточно для проведения статистического регрессионного анализа, который выявил описанные в главе результаты. См. приложение с детальным обзором исследования.

Этот результат представлен в работе Мортена Хансена, Луизы Морс и Бьорна Ловаса «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы», Academy of Management Journal (2005). В ходе анализа 120 отделов исследовалась созданная сеть взаимоотношений, после чего полученные оценки использовались для определения, будет ли отдел обращаться к другим при необходимости в этом. Регрессионный анализ выявил, что вероятность обращения снижалась, если число отношений между сотрудниками отдела росло.

101

См.: Патриция Бирд «Голубая кровь и мятеж: борьба за душу Morgan Stanley» (Нью-Йорк: HarperCollins, 2007).

102

Кэрол Лумис «Morgan Stanley Dean Witter: нетипичное слияние компаний состоялось, несмотря на небольшие различия. Это не остановило их соперничество по прибылям в прошлом году». Fortune, 26 апреля 1999 г.

103

Роберт Франк «Выбор верного пруда: поведение человека и поиски статуса» (Оксфорд: Oxford University Press, 1985).

104

В исследовании HP, которое было упомянуто в главе, мы нашли подтверждение этой гипотезы: разработчики продуктов не обращались к экспертам отдела за необходимыми технологиями, но вместо этого они обращались в те отделы, где были их знакомые. Они хотели получить помощь скорее от людей, с которыми знакомы, чем от незнакомых экспертов. См.: Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения? Переход от единичного к взаимозависимому подходу», Strategic Management Journal (2004). Другое исследование подтверждает данные выводы: Тициана Кашьяро и Мигель Соуса Лобо «Умные уроды, симпатичные дураки и отношения в коллективе», Harvard Business Review (июнь 2005 г.).

105

В отношении служб разведки данный барьер можно было бы назвать «найдено не здесь» — то, что случается, когда агенты не желают обращаться за информацией к сотрудникам других агентств.

106

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 417.

107

Отчет 9/11: отчет о совместном расследовании террористических атак, 16.

108

Этот материал взят из работы Мортена Хансена и соавторов «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы».

109

Джеффри Пфеффер много раз указывал на эту проблему в организациях с развитой системой стимулирования. См.: Джеффри Пфеффер «6 опасных мифов относительно оплаты труда», Harvard Business Review (май — июнь 1998 г.) и Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон «Неопровержимые факты, опасная полуправда и полная чушь: получение выгоды от доказательного менеджмента» (Бостон: Harvard Business School Press, 2006), глава 5.

110

Лесли Перлоу «Временной голод. Навстречу социологии рабочего времени», Administrative Science Quarterly 44, № 1 (март 1999): 57–81.

111

Мортен Хансен, Джоэл Подольный и Джеффри Пфеффер «Так много связей, так мало времени. Вероятная перспектива задач корпоративного социального капитала в организациях», исследование in the Sociology of Organizations (2001).

112

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 417.

113

Накопительство было очень распространено в ФБР — заместитель директора Роберт Брайант даже информировал агентов о том, что «обмен информацией может помешать карьерному росту». Как вам такая система стимулирования? Отчасти она появилась после того, как в 1995 г. был ограничен обмен информацией между ФБР и прокурорами по уголовным делам из Министерства юстиции. Но, как отмечала Комиссия 9/11, «данные процедуры были неправильно поняты и неверно применены». Агенты ФБР решили, что эти правила относятся и к обмену информацией между агентами, хотя это было не так. Неверная интерпретация превратилась в правило, ставшее спустя время «стеной». Комиссия 9/11 сделала заключение о том, что «информационный поток был загублен» в результате неверной трактовки изначальных действий.

114

Показатель оценивался как процентная доля всех плановых месяцев разработки, потраченных на поиск. Мы попросили проектных менеджеров дать приблизительную оценку (они подробно записывали то, как разработчики тратили свое время). См.: Мортен Хансен и соавторы «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы».

115

Некоторые специалисты заявляют, что расстояние больше не играет роли. Название книги Фрэнсис Кернкросс — «Исчезновение расстояний. Как революция в области коммуникаций меняет нашу жизнь» (Бостон: Harvard Business School Press, 1997) — говорит само за себя. В книге Томаса Фридмана «Плоский мир. Краткая история XXI века» (Нью-Йорк: Farrar, Straus and Giroux, 2005) также отмечается, что физическое расстояние потеряло значимость. Эти заявления преувеличены. Ларри Прусак предоставил опровержение этих слов в своей статье с метким названием «Круглая Земля» (Harvard Business Review, апрель 2006 г.). Научные исследования показывают, что расстояние по-прежнему имеет значение. См.: Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения» и Памела Хиндс и Марк Мортенсен «Взгляд на конфликты в отдаленных командах. Смягчающие эффекты, общий контекст и спонтанная коммуникация», Organization Science (2005), 290–307. Также см. работу Памелы Хиндс и Сары Кислер «Распределяемая работа» (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 2002). В ней акцент сделан на то, как управлять удаленными командами.

116

Томас Аллен «Управление потоком технологий» (Кембридж: MIT Press, 1977). В работе Аллена описано, что вероятность коммуникации между двумя разработчиками падает с 0,25 %, если они находятся в паре метров друг от друга (фактически работают рядом), до примерно 0,05 %, если они работают на расстоянии 25 метров.

Разумное возражение таково: на большом расстоянии друг от друга сотрудники не взаимодействуют, потому что работают в различных группах. Если это так, то это всего лишь специфика организационной структуры и никак не связано с тем, что коммуникация между разработчиками снижается по мере увеличения расстояния. Для проведения анализа Аллен разделил людей на формальные рабочие группы и отделил тех, кто работал в одной и той же группе. Здесь вероятность взаимодействия резко снижалась по мере увеличения физического расстояния.

117

См.: Мортен Хансен и Бьорн Ловас «Как международные компании используют технологические решения». То же явление возникает между фирмами. См.: О. Соренсон и Т. Стюарт «Сети синдикатов и территориальное распределение венчурных инвестиций», American Journal of Sociology 106, № 6 (2001). Другое исследование коммуникаций в крупных компаниях доказало, что территориальное распределение является препятствием коммуникации (см.: Адам Кляйнбаум, Тоби Стюарт и Майкл Тушман «Коммуникация (и координация?) в современной сложной организации», рабочий документ 09-004, Гарвардская школа бизнеса, Бостон, июль 2008 г.

118

Роберта Вольштеттер «Перл-Харбор. Предупреждение и решение» (Стэнфорд, Калифорния: Stanford University Press, 1962). Цитата со с. 387. Пример прибывающего (взлетающего) самолета также взят из этой книги (с. 11).

119

Мортен Хансен и Мартин Хаас «Соревнуясь за внимание на рынке знаний. Распространение электронных документов в консалтинговых компаниях», Administrative Science Quarterly (2001).

120

Мы нашли подтверждение этого довода в исследовании баз знаний крупной консалтинговой компании (там же). Консультанты гораздо чаще использовали базы данных, при этом качественной информации было меньше и она была представлена по небольшому количеству тем (в противоположность базам данных с большим объемом информации, плохо отфильтрованной и на множество разных тем).

121

Стэнли Милгрэм «Проблема тесного мира», Psychology Today 2 (1967): 60–67.

122

Дж. Трэверс и С. Милгрэм «Экспериментальное исследование проблемы тесного мира», Sociometry 32 (1969): 425–443. Более современное исследование также подтвердило данную цифру. Профессор Колумбийского университета Дункан Уоттс совместно с другими исследователями Питером Доддсом и Роби Мухаммадом обнаружили, что, когда 24 000 человек со всего мира отправляют электронные письма знакомым с целью добраться до одного из 18 выбранных человек, типичное число шагов в этой цепочке составляло от 1 до 5 (как и по результатам Милгрэма). См.: Питер Шеридан Доддс, Роби Мухаммад и Дункан Уоттс «Экспериментальное исследование поиска в глобальных социальных сетях», Science, 8 августа 2003 г.

123

Джасжит Сингх, Мортен Хансен и Джоэл Подольный «Мир не тесен для каждого. Пути дискриминации поиска информации в организациях», рабочая статья INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2009).

124

Итоговый отчет Национальной комиссии по террористическим атакам против США, 77.

125

Отчет 9/11: отчет о совместном расследовании террористических атак, с. 55–56.

126

См.: М. Хансен и соавторы «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы».

127

Первоначальное авторитетное исследование неясных знаний было произведено М. Полани в работе «Концепция неявного знания» (Нью-Йорк: Anchor Day Books, 1966).

128

Формула была взята из работы Сергея Брина и Лоуренса Пейджа «Анатомия системы крупномасштабного гипертекстного интернет-поиска», Стэнфордский университет (1996), http://infolab.stanford.edu/~backrub/google.html. Моей целью не было объяснение элементов формулы. Главная мысль здесь — показать четкую формулу определения ранга сайта: чем выше ранг, тем более релевантным для поиска по определенной теме считается сайт. См. также по ссылке http://en.wikipedia.org/wiki/PageRank#_note-0.

129

Между стратегическими экспертами ведется интересная дискуссия о том, что неявное знание является более ценным по сравнению с явно заданным знанием, поскольку конкурентам сложнее его скопировать. Такие знания являются конкурентным преимуществом компании. Если это так, неясно, почему компании медленно среагировали на формулу поиска в Google. Формула стала известной в 1996 г., когда Брин и Пейдж опубликовали свою статью.

130

Цитата из книги Фернана Пуана «Моя еда» (английский перевод, 2008, 61). Книга впервые вышла в 1969 г. (Париж, Франция). Эти слова вызывают сильный интерес. Она содержит мысль повара о том, что его реальные навыки являются неявными знаниями, и том, что навыки нельзя отразить в рецепте. Иногда люди думают, что великие шеф-повара не выдают свои рецепты — например, «секретного соуса», — потому что другие могут попросту скопировать их и стать такими же мастерами. Но это далеко от истины, поскольку сам секретный соус кроется в практической отработке рецепта, а не самом рецепте.

131

В следующих исследованиях показано, насколько сложно передавать неявные знания: Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене знаниями между подразделениями организации», Administrative Science Quarterly (1999); У. Зандер и Б. Когут «Знания, скорость передачи и имитация организационных возможностей. Эмпирический тест», Organization Science 6 (1995): 76–92; Г. Шулански «Изучение внутреннего притяжения. Барьеры передачи лучших практик внутри компании», Strategic Management Journal 17, особый выпуск: Knowledge and the Firm (зима 1996 г.): 27–43.

132

Киран Малвани «Тренер чемпионов имел особое видение Али и других боксеров», специально для ESPN.com, 18 декабря 2007 г., http://sports.espn.go.com/sports/boxing/news/story?id=3158201.

133

См.: Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене знаниями между подразделениями организации» (1999), Administrative Science Quarterly 44, 82–111.

134

Факты, подтверждающие данные табл. 3.2, выглядят следующим образом. Используя данные по выборке из 107 компаний, я провел регрессионный анализ, определяющий воздействие каждого управленческого способа устранения барьера. Коэффициенты регрессии показали следующие результаты. Они выявили, сколько прибыли создает каждый рычаг при снижении барьера, как показано на рисунке ниже. Например, коэффициент эффекта объединения при снижении барьера «изобретено не здесь» равен 35 %. Это означает, что увеличение объединения на 10 пунктов (по шкале от 0 до 100) снизит барьер на 3,5 пункта (по шкале от 0 до 100). Таким образом, переход от 0 до 100 по шкале объединения снизит барьер на 35 пунктов. Это существенное изменение.

135

Информационные системы также могут облегчить поиск и представляют собой четвертое решение, которое можно поместить в эту карту. Я не сделал этого, поскольку книга не связана с темой информационных технологий.

136

Информация взята в основном из детального отчета «Эксперимент в Робберс-Кейв. Межгрупповой конфликт и кооперация» (Мидлтаун, Коннектикут: Wesleyan University Press, 1988; впервые издано в 1961 г.), составленного Музафером Шерифом, О. Харви, Б. Джеком Уайтом, Уильямом Худом и Кэролин Шериф. Этот эксперимент был невероятным по своему предмету, цели и жесткости. Исследование 1954 г. стало третьим в серии экспериментов в летнем лагере. Первое (1949) походило на первые две недели эксперимента 1954 г., в то время как второе (1953) пришлось отменить, так как мальчики считали администраторов лагеря причиной конфликтов и подавленности. Эксперимент 1954 г. уникален потому, что сочетает разные методы: испытание на практике, опросы мальчиков, наблюдение за участниками и мини-эксперименты, замаскированные под игры. Очень жаль, что современные ученые редко занимаются исследованиями подобного рода. При этом особенный метод исследования 1954 г. однозначно не соответствует современным стандартам исследований с участием человека, согласно которым субъектам не должен наноситься вред и, кроме того, они должны дать полное согласие. Именно по этой причине опыт 1954 г. никогда больше не повторялся.

137

Исследователи приложили огромные усилия для тщательного отбора мальчиков. В первую очередь они провели переговоры с директорами разных школ и затем выбрали детей в общем количестве 200 человек. Они поговорили с родителями и после выбрали 22 мальчиков. Исследователи с большим вниманием отобрали детей из хороших семей — мальчики с проблемным прошлым или проблемами в семье могли устроить истерику и нарушить ход исследования. Шериф и его коллеги хотели исключить возможность влияния на результат отдельных нарушителей порядка.

138

Шериф и др. «Эксперимент в Робберс-Кейв», с. 101, 109.

139

Шериф и др. «Эксперимент в Робберс-Кейв», 113.

140

Шериф и др. «Эксперимент в Робберс-Кейв», 171.

141

Шериф и др. «Эксперимент в Робберс-Кейв», 171. К этому времени двое мальчиков выбыли из эксперимента из-за тоски по дому.

142

Меморандум для вице-президента, 20 апреля 1961 г., официальные документы президента, Президентская библиотека Джона Кеннеди, Бостон, http://history.nasa.gov/Apollomon/apollo1.pdf.

143

Меморандум для президента, тема: Заключение по космической программе. Офис вице-президента, 28 апреля 1961 г., справочно-информационный фонд NASA, центральный офис NASA, Вашингтон, округ Колумбия, http://history.nasa.gov/Apollomon/apollo2.pdf.

144

«Запись встречи с президентом в зале заседаний Белого дома. Тема: Дополнительные ассигнования для Национального управления по аэронавтике и космосу (NASA), 21 ноября 1962 г.». Впервые записи появились в свободном доступе в 2001 г. Андрей Чайкин «Записи Белого дома пролили свет на историю космической гонки Джона Кеннеди», Space & Science, 22 августа 2001 г.

145

Эти идеи хорошо описаны в документе NASA «Предложения: до и после мая 1961 г.», http://history.nasa.gov/SP-4205/ch3-2.html (по состоянию на 13 января 2008 г.).

146

«Заключительные замечания Вернера фон Брауна о выборе способа для лунной программы», 7 июня 1962 г., документ о технике обеспечения встречи на орбите Луны, справочно-информационный фонд NASA, центральный офис NASA, Вашингтон, округ Колумбия, http://history.nasa.gov/Apollomon/apollo6.pdf. Все цитаты фон Брауна о выборе способа взяты из этого источника.

147

Существует запутанный ряд терминов для описания целей: ведущие цели, концепция, миссия, сверхцели и так далее. Я же просто использую понятие объединяющих целей, которое может совпадать, а может и не совпадать с остальными терминами в зависимости от используемого контекста. Само понятие объединяющей цели просто и не сбивает с толку. В книге «Построенные навечно» крупные цели описываются как убедительная движущая сила прогресса в неизменно больших компаниях; Джеймс Коллинз и Джерри Поррас «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». Авторы используют понятие «больших волосатых дерзких целей» (сокращенно БВДЦ) для описания этих убедительных целей. Хотя объединяющие цели немного схожи с БВДЦ (например, по простоте и конкретности), главная особенность объединяющих целей — то, что они должны создавать общее направление развития, — не обязательна для БВДЦ. Цель Джека Уэлча «Быть номером 1 или 2» (обсуждалась ранее в этой главе) является БВДЦ, но это не объединяющая цель.

148

149

Кэтрин Тиммеш «Лунная команда. Как 400 000 человек отправили “Аполлон-11” на Луну», 9.

150

Опрос был подготовлен Beta Research Corp. (Сиосет, Нью-Йорк) для BusinessWeek. Опубликован в BusinessWeek, 21–28 августа 2006 г., 44–48. Среди ответивших на вопрос было 44 % мужчин и 47 % женщин.

151

Цитата из BusinessWeek, 21–28 августа 2006 г., 54.

152

Музафер Шериф также доказал силу обладания общего врага в своих экспериментах в летнем лагере. В другом опыте, проведенном за несколько лет до эксперимента в Робберс-Кейв, он и его коллеги спровоцировали соперничество и вражду между двумя группами мальчиков (в этот раз команды назывались «Красные дьяволы» и «Бульдоги»). Чтобы снова объединить их, Шериф ввел общего врага — третью группу из соседнего городка. «Красные дьяволы» и «Бульдоги» сформировали одну команду, состоявшую из их лучших игроков, для игры в софтбол. Противником была та самая нововведенная команда. Оказалось, что это наиболее эффективный способ снижения враждебности и конкуренции между двумя группами (хотя враждебные чувства по-прежнему оставались, но теперь они были направлены против третьей группы). См.: Музафер Шериф и Кэролин Шериф «Гармония и напряженность в группах» (Нью-Йорк: Harper Brothers, 1953), 286.

153

Цитата из BusinessWeek, 21–28 августа 2006 г., 54.

154

Цитата из BusinessWeek, 21–28 августа 2006 г., 52.

155

Цитата из BusinessWeek, 21–28 августа 2006 г., 97.

156

См.: Рут Вейгман, Дебра Нунес, Джеймс Баррасс и Ричард Хэкмен «Старшие руководящие группы: что делает их великими» (Бостон: Harvard Business School Press, 2008).

157

Личное интервью с Томом Делонгом, январь 2008 г.

158

Эта история описана Уильямом Салманом и Элисон Беркли Вагонфелд: «Новый CEO Intuit — Стив Беннет», кейс 9-803-044 (Бостон: Harvard Business School, 2003), 11.

159

Варда Либерман, Стивен Сэмюэлс и Ли Росс «Название игры. Прогнозирующая способность имени vs ситуационные ярлыки в ходе решения дилеммы заключенного», Personality and Social Psychology Bulletin (2004): 1175–1185.

160

В исследовании авторы также обнаружили, что эти результаты появляются после семи раундов. После семи раундов игроки «Игры сообществ» имели в среднем 4,63 решения о сотрудничестве (максимальное число — семь), в то время как этот же показатель равнялся 2,21 в «Игре Уолл-стрит». Это означает, что игроки с двойной вероятностью склонны выбирать решение о сотрудничестве. В дополнение авторы провели эту игру среди стажеров летчиков-истребителей и получили похожие результаты.

161

Фабрицио Ферраро, Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон «Язык и восприятие экономики. Как теории могут стать явью», Academy of Management Review (2005): 9–24.

162

Р. Франк, Т. Джилович и Д. Риган «Подавляет ли изучение экономики сотрудничество?», Journal of Economic Perspectives 7 (1993): 159–171. См. также: Д. Миллер «Норма собственных интересов», American Psychologist 54 (1999): 1053–1060.

163

Цитата из Мортен Хансен «Трансформация DNV: из разобщенности в рациональную коллаборацию между бизнес-подразделениями — изменения сверху», учебный кейс 08/2007-5458 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2007).

164

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998). Все имена изменены.

165

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 7.

166

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 7.

167

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 9.

168

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), 5.

169

М. Дайан Бертон «Роб Парсон из Morgan Stanley (А)», кейс 9-498-054 (Бостон: Harvard Business School, 1998), с. 5, 12 и 13.

170

Личная беседа с Дайан Бертон, 9 сентября 2008 г.

171

Информация о попытке изменения взята из следующих источников: М. Дайан Бертон, Томас Делонг, Кэтрин Лоуренс «Morgan Stanley: превращение в фирму для фирм», учебный кейс 9-400-043 (Бостон: Harvard Business School, 2000) и М. Дайан Бертон «Процесс круговой оценки результатов в Morgan Stanley», учебный кейс 9-498-053 (Бостон: Harvard Business School, 1998).

172

Концепция «одиноких звезд» была представлена у Мортен Хансен «Превращение “одинокой звезды” в настоящего командного игрока», Financial Times, 7 августа 2002 г.

173

Концепция Т-образного менеджмента была представлена у Мортена Хансена и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001 г.).

174

Программа изменений детально описана у Мортена Хансена и Кристины Даруолл: «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)», кейс 9-403-064 (Бостон: Harvard Business School, 8 мая 2003 г.).

175

Мортен Хансен и Кристина Даруолл: «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)», кейс 9-403-064 (Бостон: Harvard Business School, 8 мая 2003 г.).

176

В последние годы концепция «войны за таланты» стала определяющей (см.: Эд Майклс, Хелен Хэндфилд-Джоунс и Бет Аксельрод «Война за таланты» (Бостон: Harvard Business School Press, 2001). Основная мысль в том, что в целях получения и удержания лучших людей компании должны выиграть битву по найму, развитию и удержанию талантливых сотрудников. Теория носит спорный характер. Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон в своей потрясающей книге «Неопровержимые факты, опасная полуправда и полная чушь: получение выгоды от доказательного менеджмента» (Бостон: Harvard Business School Press, 2006) утверждают, что «отличные системы зачастую гораздо важнее отличных людей» (96). Профессор Борис Гройсберг подготовил для Harvard Business Review несколько очень подробных и дельных статей по теме и объяснил, насколько зависимы звезды от среды, в которой они находятся (см., например: Борис Гройсберг, Линда-Элинг Ли и Ашиш Нанда «Могут ли они забрать это с собой? Подвижность результатов работников со звездными знаниями: миф или реальность», Management Science 54, 2008). Данная глава книги основана на этих взглядах. Я считаю, что система, созданная для отбора и развития Т-образного менеджмента, превосходит подход к найму и удержанию любых талантливых сотрудников, включая «одиноких звезд».

177

Этот отрывок взят из: Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

178

Стивен Керр «Безрассудно награждать за “А”, надеясь на “В”», Academy of Management Journal 18, № 4 (декабрь 1975 г.): 769–783.

179

Мортен Хансен и Кристина Доруолл «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)».

180

Мортен Хансен и Кристина Доруолл «Intuit Inc. Превращение из предпринимательской компании в коллаборативную организацию (А)». Здесь описан другой пример Intuit. Кэрол Новелло, бывший вице-президент по маркетингу в подразделении малого бизнеса и личных финансов Intuit, для измерения коллаборации использовал показатели кросс-продаж: «Мы начали измерять прибыль на клиента и среднее число продуктов, приобретенных одним клиентом [среди всех продуктов], и я обнаружил, что гораздо легче быть коллаборативным, если использовать верные показатели. Например, мы делали пробные продажи через телефонные звонки. До эксперимента мы продавали дополнительные продукты или услуги только в 5 % случаев. Мы улучшили уровень навыков наших представителей для того, чтобы они могли продавать больше продуктов за один звонок. Мы начали распределять прибыль в соответствии с пропорциональными расценками обратно в бизнес-единицу, которая осуществила продажу. Теперь мы продаем в 25 % звонков, и наши прибыли подскочили почти в пять раз с минимальным ростом издержек».

181

За последние годы популярность кругового инструмента обратной связи значительно выросла, но в то же время он подвергается критике. Хотя с его помощью реально получить ценную обратную связь, его можно использовать неправильно. При его применении можно задеть чувства, вмешаться в личную жизнь и побудить человека к уходу. Watson Wyatt провела исследование в 2001 г., которое показало, что рыночная стоимость компаний, использовавших круговую обратную связь, была на 4,9 % ниже, чем у компаний, не применявших данный инструмент.

См.: Брюс Пфау и Айра Кей «Воздействует ли негативно круговая обратная связь на результаты компании? Исследования доказали, что круговая обратная связь может нанести больше вреда, чем пользы», HR Magazine, 2002. Этот аргумент не укоренился, так как доказательства спада активности компании вследствие использования кругового инструмента отсутствовали. Компании с низкими результатами могут более аккуратно использовать данный инструмент с целью улучшить результаты. Однако, так как инструмент может быть применен неверно, следует быть осторожнее, как говорится в статье Мэри Карсон «Скажи, что это не так: плюсы и минусы круговой обратной помощи», Business Horizons 49 (2006): 395–402.

182

Информация взята у Мартин Гариуло, Гохан Эртуг и Чарльз Галуник: «Две стороны контроля. Сближение сетей и индивидуальные результаты специалистов умственного труда», Administrative Science Quarterly, 2009.

183

Мортен Хансен и Болко фон Отингер «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

184

Джефф Пфеффер обозначил некоторые из данных проблем в работе «6 опасных мифов относительно оплаты труда», Harvard Business Review (май — июнь 1998 г.), где он среди прочего утверждает, что системы мотивации могут негативно влиять и подавлять командную работу. В одной из моих любимых историй, описанной Пфеффером в «О чем они думали? Нетрадиционные взгляды на менеджмент» (Бостон: Harvard Business School Press, 2007, глава 11), говорится о программе «оплаты по результатам», запущенной в Альбукерке, Нью-Мексико. Местные власти решили платить сборщикам мусора за восемь часов работы независимо от того, сколько им нужно времени на объезд маршрутов. Если они хорошо работали, то могли закончить раньше, так что это должно было значительно стимулировать. По крайней мере, так думали менеджеры. Можно представить, что произошло дальше. Водители поняли, что могут заканчивать работу раньше, если будут забирать весь мусор, поторопятся и начнут реже ездить на свалку на переполненной машине. В итоге оказалось, что данная система обходится дороже предыдущей, так как власти города должны были устранять пробелы вроде отправки дополнительных машин, чтобы подобрать оставленный мусор. Вывод: внимательнее относитесь к тому, за что платите!

185

Те же неустойчивые предположения лежат в основе утверждения о поощрении акциями. Некоторые лидеры могут сказать: «Наши люди думают в первую очередь о компании, поскольку они входят в число владельцев». Это возможно в случае с небольшими компаниями, где поощрение акциями стимулирует к взаимодействию, но в крупных компаниях для сотрудников невысокого ранга подобные формы мотивации бесполезны.

186

Информация о Bain взята из: Мортен Хансен, Нитин Нория и Томас Тирни «Какова ваша стратегия управления знаниями?», Harvard Business Review (1999).

187

Нужно сделать одну оговорку: окончательный доход должен быть достаточно значимым, чтобы действовала данная логика. Я часто встречаю бонусные системы, где компонент коллаборации становится слишком незначительным. В типичной системе бонус может достигать 20 % базового оклада (выше для торговых должностей). Менеджеры используют целый ряд элементов для определения бонуса, одним из которых и является взаимодействие, порой достигающее 20 %-ной доли. Сколько это означает? Что же, 20 % от 20 % — всего лишь 4 %, что совсем немного. Для менеджера с базовым окладом в $200 000 бонус за коллаборацию (если он наберет высокий балл) составит $8000 до вычета налогов (или около $5000 с учетом налогов). Много ли менеджеров запрыгнет на самолет в любой день в году, чтобы начать взаимодействовать с коллегами, при этом зная, что их ожидает чек на $5000 в конце года?

Полагаю, немного. Этого недостаточно. Приложите усилия. Не мелочитесь.

188

Интервью в ресторанах Roy, Сан-Франциско, 2001.

189

Данный подход был описан у Мэттью Брелис «Нетрадиционная бизнес-стратегия превратила Southwest Airlines в образец успеха», Knight Ridder / Tribune Business News, 6 ноября 2000 г.

190

Цитата из Джеффа Пфеффера и Чарльза О’Рейлли: “Southwest Airlines (A)”, учебный кейс HR-1A (Стэнфорд, Калифорния: Stanford University, 1995).

191

Говард Левенталь, Роберт Сингер и Сьюзан Джонс «Воздействие страха и специфика рекомендаций по отношениям и поведению», Journal of Personality and Social Psychology 2, № 1 (1965): 20–29.

192

Оригинальной статьей, в которой было изложено данное утверждение по отношению к труду, является статья Джеральд Салансик и Джеффри Пфеффер «Подход к работе и постановке задания через обработку социальной информации», Administrative Science Quarterly 23 (1978): 224–253. С тех пор исследование подтвердило действие в двух направлениях: отношение определяет поведение, и поведение определяет отношение, при этом отношение имеет более серьезное воздействие (личная беседа с Джеффри Пфеффером, февраль 2008 г.).

193

См.: Дэвид Гарвин и Артемис Марч «Харви Голуб: перезарядка American Express», кейс 9-396-212 (Бостон: Harvard Business School, 1996).

194

Данный сценарий основан на предположениях из таблицы.

Симуляция: изменение числа Т-образных менеджеров в группе из 100 топ-сотрудников

195

Этот пример взят из Мортена Хансена и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний», Harvard Business Review (март — апрель 2001 г.). Имена, расположение и конфиденциальная коммерческая информация были изменены, за исключением реального имени Леса Оуэна.

196

Событие произошло в 1994 г. в Корпус-Кристи, Техас, когда удар молнии вызвал неисправность в работе насосной станции Koch Industries в Три-Риверс. В момент, когда по трубе текла нефть, молния попала в клапан и вызвала взрыв проржавевшего трубопровода. Впоследствии Koch согласилась выплатить для возмещения причиненного ущерба более $45 млн по двум судебным искам. Об этом сообщалось у Ральфа Хаурвитца и Джеффа Несмита «Загрязнители причинили ущерб через «закрытую дверь», American Statesman, 23 июля 2001 г.

197

Мартин Хаас и Мортен Хансен «Когда использование знаний может навредить результатам: ценность организационного потенциала в консалтинговой компании», Strategic Management Journal (2005).

198

Например, Филип Эванс и Боб Вулф из Boston Consulting Group утверждали, что «дешевые избыточные транзакции» улучшают взаимодействие. См.: Филип Эванс и Боб Вулф «Правила коллаборации», Harvard Business Review (июль — август 2005 г.). По сути, это одна из версий «чем больше, тем лучше». Но исследование, связывающее размер сети с результатами, говорит об обратном. Для другого опровержения мифа «чем больше, тем лучше» см.: Роб Кросс, Нитин Нория и Эндрю Паркер «6 мифов о неформальных сетях и как от них избавиться», Sloan Management Review, весна 2002 г.

199

Малкольм Гладуэлл «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» (Нью-Йорк: Little, Brown and Company, 2000), 45.

200

Малкольм Гладуэлл «Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» (Нью-Йорк: Little, Brown and Company, 2000), 38.

201

Мортен Хансен «Сети знаний. Объяснение эффективного обмена знаниями в компаниях, состоящих из множества предприятий», Organization Science (2002).

202

Вся информация и цитаты о Виво Нево взяты у Тим Аранго «Медиаисточник энергии, о котором знают все и никто», New York Times, 28 июля 2008 г.

203

Crouching Tiger, Hidden Dragon (англ.). Фильм тайваньского кинорежиссера Энга Ли. Снят в 2000 г., стал самым кассовым неанглоязычным фильмом в истории американского проката. Премьера 16 мая 2000 г., в России — 19 апреля 2001 г. Прим. ред.

204

Некоторые исследователи пытались проанализировать воздействие черт характера на положение человека в сети. В исследовании Кэтрин Кляйн, Бенг-Чонг Лим, Джессики Зальц и Дэвида Майера «Как они этого добились? Рассмотрение предыдущей практики централизованности в командной работе» (Academy of Management Journal (2004): 952–963) авторы рассматривали черты характера, включая экстравертизм — одну из наиболее связанных с социальной одаренностью личностных особенностей. В ходе исследования обнаружилось, что этот фактор не относился к централизации человека в сети. Экстраверты не обладали более крупными сетями, чем интроверты. Я хотел бы отметить, что эта область не изучена полностью. Существует огромное количество исследований сетей, но лишь некоторые из них анализируют воздействие личностных черт на факторы сетей. Кроме того, это не значит, что ни одна из личностных особенностей не воздействует на сеть человека. Например, в ходе одного исследования было обнаружено, что такое качество, как самоконтроль, воздействует на то, насколько центральное место человек занимал в сети. См.: Аджай Мехра, Мартин Килдафф и Дэниэл Брасс «Социальные сети с высоким и низким самоконтролем. Значение для эффективности работы», Administrative Science Quarterly 46 (2001): 121–146.

205

За последнее десятилетие была проведена масса научных исследований компаний. Ученые все чаще переводили свои полученные результаты в управленческие советы. См., например: Эрминия Ибарра и Марк Хантер «Как лидеры создают и используют сети», Harvard Business Review, январь 2007 г., и Роберт Кросс и Роберт Томас «Динамичные результаты с помощью социальных сетей. Как лучшие организации используют сети для достижения результатов и роста», Сан-Франциско, Калифорния: Jossey-Bass, 2009.

206

Исследование электронных писем, календарей и телеконференций в крупной организации подтвердило, что наибольшая коммуникация возникает в формальных рамках. Конечно, это ожидаемо, если работа формально разделена по отделам, которые должны постоянно взаимодействовать. Тем не менее такое распределение функций может затруднять работу в организации. См.: Адам Кляйнбаум, Тоби Стюарт и Майкл Тушман «Коммуникация (и координация?) в современной сложной организации», рабочий документ 09-004 (Бостон: Harvard Business School, июль 2008 г.).

207

Некоторые адреса и информация были изменены с целью сохранения анонимности компании.

208

Разнообразие можно грубо определить как число разных типов контактов сети (так называемое многообразие в литературе о сетях). Более усложненной единицей измерения являются структурные пустоты — отсутствие связей между контактами человека (чем меньше таких связей, тем разнообразнее контакты, поскольку при отсутствии общения друг с другом они будут располагать разной информацией). См.: Рональд Берт «Структурные пустоты и хорошие идеи», American Journal of Sociology (2004).

209

Мортен Хансен «Сети знаний. Объяснение эффективного обмена знаниями в компаниях, состоящих из множества предприятий», Organization Science (май — июнь 2002 г.).

210

Разнообразие сетей бизнес-единицы делает команды более инновационными, как было выяснено по созданным патентам. Этот результат — анализ воздействия разнообразия сети на число выданных патентов — не был опубликован в научных статьях. Ниже представлены результаты регрессионного анализа. С их помощью можно предсказать вероятность подачи бизнес-единицей заявки на патент в конкретном году в зависимости от многообразия технологий, доступных через ее сети. Многообразие измеряется довольно грубым способом подсчета числа различных технологий, к которым бизнес-единица получила доступ через свои связи (варьируется от 4 до 17 из максимального количества 22). Результаты также приемлют более детальный параметр энтропии.

Данный анализ учитывает некоторые очевидные альтернативные объяснения — более крупные и старые бизнес-единицы имеют большее многообразие, отделы с большим количеством проектов в обработке получают патенты чаще, различные виды технологий в отделе (по отношению к самим контактам) стимулируют разнообразие.

211

По этой точке зрения проведено огромное количество исследований. Самое известное из них — работа Рональда Берта «Структурные пустоты: социальная структура конкуренции» (Кембридж, Массачусетс: Harvard University Press, 1992).

212

Оригинальная работа по слабым связям принадлежит Марку Грановеттеру «Сила слабых связей», American Journal of Sociology 6 (1973): 1360–1380.

213

Результат получен путем проведения регрессионного анализа, в котором месяцы поиска (количество месяцев, которые отдел разработки тратил на поиск) были зависимой переменной. Средняя численность контактов сети между проектными группами была одной из независимых переменных. Коэффициент равнялся +1,60 месяца. Это значит, что при каждом повышении численности (по шкале от 1 до 7) команда тратила дополнительные 1,6 месяца поиска. Средний показатель численности равнялся 4. Команда с очень слабыми связями тратила бы 1,6 × 2 = 3,2 месяца поиска. Команда с прочными связями тратила бы 1,6 × 5 = 8 месяцев поиска (в среднем это 12 % от всего времени, затрачиваемого на проект, — довольно значимое число). Чтобы узнать подробные результаты, см.: Мортен Хансен, Мэри Луиза Морс и Бьорн Ловас «Обмен знаниями в организациях: многочисленные сети, многочисленные этапы», Academy of Management Journal (2005).

214

Стремление к знакомым — такая эмпирическая закономерность, что социологи даже называют ее «законом притяжения» (а в социологии не так много законов). Доказательство действительно поражает. См.: М. Макферсон, Л. Смит-Ловин и Дж. Кук «Птицы одного полета: притяжение в социальных сетях», Annual Review of Sociology 27 (2001): 415–444.

215

Джасжит Сингх, Мортен Хансен и Джоэл Подольный «Мир не тесен для каждого: пути дискриминации в поиске информации в организациях», рабочая статья INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2009).

216

Цитата из Мортена Хансена и Болко фон Отингера: «Т-образные менеджеры: следующее поколение менеджмента знаний».

217

Значение ротации должностей описано в работе Нитина Нория и Сумантры Гошал «Дифференцированные сети: организация международных корпораций для создания ценности» (Сан-Франциско: Джосс-Басс, 1997).

218

Данная тактика схожа с идеей сближения в сетях. Сближение подразумевает, что люди склонны взаимодействовать, если у них связи с третьими лицами. Если Джон хочет получить что-то от Джима, то чем больше между ними общих связей (например, Мэри общается и с Джоном, и с Джимом), тем меньше вероятность, что Джим откажет в просьбе Джону и не поделится информацией. В литературе по исследованию сетей ученые спорят о том, что лучше — подобные сближения или пустоты (то есть отсутствие общих связей). Обсуждение перешагнуло от этого противопоставления к совокупности обоих. См.: Р. Берт «Структурные пустоты и хорошие идеи», American Journal of Sociology (2004). Также см.: Мартин Гариуло «Сближение сетей и взаимодействие с третьими лицами», рабочий документ INSEAD (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2003).

219

Малкольм Гладуэлл «Переломный момент», 45.

220

Предполагается, что есть общие контакты — люди, связанные с вами и целевым объектом, на который вы пытаетесь повлиять. Парадокс сетей состоит в том, что люди с хорошими поисковыми сетями — с широким разнообразием и слабыми связями — зачастую имеют меньше общих контактов и находят тактику окружения сложной в применении.

221

Рекомендую посмотреть: Роберт Чалдини «Психология влияния» (Нью-Йорк: Collins Business Essentials, 2007). Более легкой книгой для чтения будет «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным» (Нью-Йорк: Free Press, 2008) Ноа Гольдштейна, Стива Мартина и Роберта Чалдини.

222

Кейс с продуктом «Щит» и цитаты взяты у Анка Метиу и Линн Селхат «Щит. Разработка продукта в удаленной команде», кейс 06/2005-5285 (Фонтенбло, Франция: INSEAD, 2005).

223

Виртуальные команды создают определенные проблемы. Это подробно объяснено в статье Памелы Хиндс и Марка Мортенсена «Взгляд на конфликт в удаленных командах. Смягчающие эффекты общей идентичности, общего контекста и спонтанной коммуникации», Organization Science (2005): 290–307.

224

Стоит отметить, что сочетание слабых связей и неявных знаний не создает много трудностей. Хотя люди едва знакомы друг с другом, они взаимодействуют по повседневным и доступным вопросам, поэтому общение происходит гораздо проще.

225

См.: Мортен Хансен «Проблемы поиска и передачи. Роль слабых связей в обмене информацией между подразделениями организации», Administrative Science Quarterly (1999).

226

Исследователи отмечают значимость ранней мобилизации для успеха команд. См.: Джефф Эриксен и Ли Дайер «С самого начала. Изучение воздействия начальных командных событий на последующие развитие и результаты проектной группы», Administrative Science Quarterly 49 (2004): 438–471.

227

Существует несколько всесторонних инструментов по составлению карт сетей и методов, и их предлагает ряд консалтинговых компаний. Их корректное использование требует значительных усилий.

228

Цитаты из видеозаписи съезда, http://www.youtube.com/watch?v=SUzUbtIptqQ (по состоянию на 21 ноября 2008 г.).

229

Питер Николас «Шварценеггер дважды назвал оппонентов «девчонками», San Francisco Chronicle, 18 июля 2004 г.

230

Питер Николас «Шварценеггер дважды назвал оппонентов «девчонками», San Francisco Chronicle, 18 июля 2004 г.

231

Джон Вилдермут «Шварценеггер отправился в путь: губернатор совершает поездку ради бюджета», San Francisco Chronicle, 22 июля 2004 г.

232

233

Линда Глэдхилл «По словам демократов, насмешки губернатора блокировали бюджет», San Francisco Chronicle, 20 июля 2004 г.

234

Джон Бродер «Не в списке для голосования, Шварценеггер по-прежнему осужден», New York Times, 10 ноября 2005 г. Предложения были сделаны по статьям государственных расходов, перераспределению избирательных округов, преподавательскому стажу и сводным расходам».

235

Джон Бродер «Не в списке для голосования, Шварценеггер по-прежнему осужден», New York Times, 10 ноября 2005 г.

236

«Ежегодное послание губернатора Арнольда Шварценеггера о положении в штате, Кабинет губернатора, 5 января 2006 г. (текст выступления), https://www.gov.ca.gov/home.php.

237

«К сожалению, Арнольд Шварценеггер, вероятно, докажет свою непрочность», Economist, 3 ноября 2007 г.

238

Джим Карлтон «Кино про друзей. За сигарой Шварценеггер не похож на Бонда — как Нуньес сдвинул губернатора в левую сторону. «Вы Дэнни Де Вито», Wall Street Journal, 31 мая 2007 г.

239

240

Законы о парниковых газах и инфраструктуре были дискуссионными. В законе о парниковых выбросах (AB32) губернатор требовал от своих советников (Совета по деятельности в защиту климата) осуществлять надзор.

Демократы были противниками этой меры и утверждали, что Калифорнийский совет по воздушным ресурсам должен обладать правами на проработку конкретных вопросов, включая введение системы ограничения выбросов с помощью квот. Камнем преткновения по этой системе стало то, что демократы хотели внедрить обязательные сокращения (требование для компаний снизить их выбросы в определенном объеме на определенную дату). Губернатор же хотел предоставить компаниям право покупки и продажи кредитов данной системы (позволяло бы компаниям, превышающим установленный объем выбросов, покупать квоты компаний, соблюдающих требования о выбросах, вместо снижения выбросов газов, для соблюдения стандарта). Шварценеггер выбрал контроль Совета по деятельности в защиту климата, и демократы смягчили свои требования. Решением стало введение 25 %-ного ограничения к 2020 г., торговой системы, подготовки мер для отмены требований в случае чрезвычайной ситуации и контроль Калифорнийского совета по воздушным ресурсам.

Закон об инфраструктуре также вызвал споры. В январе 2006 г. Шварценеггер предложил десятилетнюю программу расходов на сумму $222 млрд, которые бы частично финансировались выпуском новых облигаций в размере $68 млрд. Неожиданно возникли противоречивые вопросы. Губернатор хотел выпустить облигации на $68 млрд, но члены парламента считали указанную сумму слишком большой. Демократы хотели, чтобы деньги были потрачены на парки и доступное жилье. Губернатор же хотел использовать деньги на строительство новых тюрем. К марту стороны так и не добились согласия. Однако успехи все равно были. Республиканец Кевин Маккарти сказал тогда, что разговоры «все более личные и менее партийные», чего он ранее не видел в Сакраменто (Джош Ричман «Парламентарии сблизились по вопросу выпуска облигаций», Oakland Tribune, 19 апреля 2006 г.). Взаимодействуя и достигая компромиссов, Шварценеггер уменьшил сумму на $31 млрд и отказался от проекта по расширению тюрем. Демократы же отказались от идеи парков и жилья. В итоге они согласились на проект по выпуску облигаций в сумме $37 млрд для дорог, школ и набережных. Проект был одобрен избирателями в ноябре 2006 г.

241

Том Чорноу и Марк Мартин «Даже главные демократы помогают губернатору с выходом из кризиса. Спикер Ассамблеи успешно взаимодействует с Шварценеггером», San Francisco Chronicle, 31 августа 2006 г.

242

Источники данных в этих столбцах: каждый столбец (к примеру, переоценка успеха) состоит из ряда аналогичных вопросов. Такой метод более надежен, чем использование одного вопроса. Статистический параметр, являющийся мерой измерения ковариации между вопросами, называется альфа Кронбаха (α). В разных столбцах показателями альфа Кронбаха являются переоценка успеха (α = 0,72); вовлечение остальных (α = 0,83) и несение ответственности (α = 0,60). Последний показатель достаточно низок, так как в реальности он состоит из двух — собственной ответственности и стремления заставить остальных нести ответственность.

243

Данный принцип схож с принципами лидерства пяти уровней, сформулированных Джимом Коллинзом в «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (Нью-Йорк: HarperCollins Business, 2001). Наивысшая форма проявления лидерства в рамках структуры Коллинза возникает, когда лидеры подчиняют эго ради достижения целей компании. Такое поведение очень важно для сотрудничества: внедрить коллаборацию в компании и заставить людей помогать друг другу проще, если люди работают над достижением более крупных целей, чем их собственные узкопоставленные задачи, и в первую очередь для CEO, руководящих компанией, а не для себя.

244

Прибыль выросла от $21,311 млн в 1994 г. до $63,367 млн в 2007 г.; источник — годовые отчеты Target (финансовый год закончился в январе 2008 г.). Цена акции рассчитана на ежедневной основе (с поправкой на дробление акций) во время пребывания CEO Ulrich в должности с 14 апреля 1994 г. по 30 апреля 2008 г. Индекс S&P 500 вырос на 271 % за время его пребывания в должности, поэтому увеличение Target на 750 % легко превосходит по темпам роста индекс. Источник: данные с Thomson One Banker (по состоянию на 7 сентября 2008 г.).

245

Данный биографический очерк взят у Нил Энтони «В эпицентре событий: Боб Ульрих изменил Target, однако сеть по-прежнему борется с серьезной конкуренцией», Star-Tribune (Миннеаполис), 30 ноября 2003 г.

246

Нил Энтони «В эпицентре событий: Боб Ульрих изменил Target, однако сеть по-прежнему борется с серьезной конкуренцией», Star-Tribune (Миннеаполис), 30 ноября 2003 г.

247

Дженнифер Райнголд «Близкое окружение Target», Fortune, 31 марта 2008 г.

248

«Ульрих для Target: скромный тренер, ведущий к победе», Discount Store News, 20 сентября 1993 г.

249

Дженнифер Райнголд «Близкое окружение Target».

250

Существует несколько научных исследований, связывающих тенденцию CEO к нарциссизму и тенденцию совершать дерзкие поступки, которые притягивают внимание. См.: Ариджит Чаттерджи и Дональд Хэмбрик «Это все обо мне. Самовлюбленные CEO и их воздействие на стратегию и результаты компании», Administrative Science Quarterly (2007): 351–386. См. также: Ракеш Курана «В поиске корпоративного спасителя. Иррациональное стремление к харизматичным CEO» (Принстон, Нью-Джерси: Princeton University Press, 2002); Манфред Кетс де Врис и Катарина Балаж «Жадность, тщеславие и претенциозность личности CEO» в сборнике «Лидерство и управление изнутри» под ред. Р. Гандосси и Дж. Соннефельд (Нью-Йорк: Wiley, 2004), 51–61; Майкл Маккоби «Эгоцентричные лидеры: преуспевающие и провалившиеся» (Бостон: Harvard Business School Press, 2007).

251

Роберт Кеннеди «13 дней. Свидетельство о Кубинском кризисе» (Бостон: W. W. Norton & Company, 1971), 34.

252

Роберт Кеннеди «13 дней. Свидетельство о Кубинском кризисе» (Бостон: W. W. Norton & Company, 1971), 28.

253

Роберт Кеннеди «13 дней. Свидетельство о Кубинском кризисе» (Бостон: W. W. Norton & Company, 1971), 28.

254

Эрнест Мэй и Филип Зеликов, ред. «Записи Кеннеди. Внутри Белого дома во время Кубинского кризиса» (Нью-Йорк: W. W. Norton & Company, 2002), 113.

255

Артур Шлезингер «Тысяча дней: Джон Кеннеди в Белом доме». Фиаско в заливе Кочинос было одной из тех политических ошибок, которые возникают из-за «группомыслия». Это «способ мышления, в котором участвуют люди, глубоко вовлеченные в связанную ингруппу, когда стремление участников к единодушию перевешивает их желание реально оценивать альтернативные способы действий» (Ирвинг Джанис «Жертвы группомыслия. Психологическое исследование внешнеполитических решений и поражений» (Нью-Йорк: Houghton Mifflin Company, 1972), 9).

256

Это детально описано у Ирвинга Джаниса «Жертвы группомыслия. Психологическое исследование внешнеполитических решений и поражений», 147–148. См. также: Ричард Хэкмен и Ричард Уолтон «Руководящие группы в организациях» в сборнике «Создание эффективных рабочих групп» под ред. Пола Гудмана (Сан-Франциско: Jossey-Bass, 1986), 93–103.

257

Роберт Кеннеди «13 дней», 36.

258

Ирвинг Джанис «Жертвы группомыслия», 149.

259

Роберт Кеннеди «13 дней», 34.

260

Цитата из Билла Джорджа и Эндрю Маклина «Кевин Шерер из Amgen. Поддержка быстрорастущей компании», кейс 9-406-020 (Бостон: Harvard Business School, 5 октября 2005 г.).

261

Дэвид Брукс «Проблемы Обамы и Клинтона», New York Times, 18 декабря 2007 г.

262

Информация в данном разделе взята у Роберта Бернера «P&G: обновленная и улучшенная», BusinessWeek, 7 июля 2003 г.

263

Ингрид Мари Нембард и Эми Эдмондсон «Убедиться в безопасности. Воздействие открытости и профессионального статуса на психологическую безопасность и деятельность по улучшению в командах медицинской помощи», специальный выпуск по здравоохранению, Journal of Organizational Behavior 27, № 7 (ноябрь 2006 г.): 941–966. См. также: Эми Эдмондсон «Психологическая безопасность и учебное поведение в рабочих группах», Administrative Science Quarterly 44, № 4 (декабрь 1999 г.): 350–383.

264

См.: Дэвид Гарвин и Майкл Роберто «Неизвестные факты о принятии решений», Harvard Business Review (сентябрь 2001 г.).

265

Утверждение, что менеджеры достигают большей вовлеченности посредством коллаборативного способа принятия решений, подтверждено научно (из того же источника). Подробная информация по исследованию данного вопроса представлена в работе Майкла Роберто «Почему великие лидеры не принимают ответ “да”. Управление конфликтом ради консенсуса» (Аппер Сэдл Ривер, Нью-Джерси: Wharton School Publishing, 2005).

266

Я использовал отличное изложение истории с wikipedia.org по запросу «Китти Дженовезе». Об этой истории было написано многое. См., например: А. Розенталь «38 свидетелей. Кейс по Китти Дженовезе» (Беркли: University of California Press, 1964). События были пересмотрены несколько раз, и American Psychologist опубликовал оспаривающий доклад, подвергший сомнению, что так много свидетелей (38) оставалось безучастными зрителями убийства. См.: Р. Маннинг, М. Левин и А. Коллинз «Убийство Китти Дженовезе и социальная психология помощи. Притча о 38 свидетелях», American Psychologist 62 (сентябрь 2007 г.): 555–562.

267

Дж. Дарли и Б. Латане «Вмешательство свидетеля в чрезвычайных ситуациях. Размывание ответственности», Journal of Personality and Social Psychology (1968).

268

Я описываю этот эксперимент с позиции «Карла», выдуманного персонажа. Данные взяты у А. Ингхама, Дж. Левингера, Дж. Грейвса и В. Пэкхама «Эффект Рингельмана. Исследования размера группы и ее результатов», Journal of Experimental Social Psychology (1974). Оригинальное исследование принадлежит французскому профессору Максу Рингельману, который, по утверждениям, провел эксперимент с веревкой в конце 1880-х. В связи с этим появилось понятие «эффект Рингельмана». См.: Дэвид Кравиц и Барбара Мартин «Заново открытый Рингельман. Оригинальная статья», Journal of Personality and Social Psychology (1986).

269

Исследователи проверили правдоподобное объяснение того, что усилия команды возрастают, так как у людей нарушается координация при удерживании обеих рук на веревке. Они заново провели эксперимент, но в этот раз надели участникам повязки на глаза и убедили их в том, что они будут тянуть веревку вместе с остальными (это не было правдой). Вывод был тем же: одна часть ухудшения результатов объяснялась нарушением координации, другая — меньшими усилиями.

270

Исследователи, определившие эту тенденцию, также скопировали оригинальные выводы Рингельмана. См.: Бибб Латане, Киплинг Уильямс и Стивен Харкинс «Много рук — работа спорится. Причины и последствия социальной лености», Journal of Personality and Social Psychology (1979).

271

Карлос Гон «Спасти бизнес без потери компании», Harvard Business Review (январь 2002 г.).

272

Марк Магниер «Nissan приоткрыла планы о широкой реструктуризации», Los Angeles Times, 19 октября 1999 г.

273

Карлос Гон «Спасти бизнес без потери компании», Harvard Business Review (январь 2002 г.).

274

Цитата из Майкла Йошино и Масако Эгавы: «Реализация Плана возрождения Nissan», кейс 9-303-111 (Бостон: Harvard Business School, 2006). См. также: А. Голд, М. Хирано и Й. Йокояма «Аутсайдер берется за Японию. Интервью с Карлосом Гоном из Nissan», McKinsey Quarterly (2001): 95–105.

275

Майкл Йошино и Масако Эгава “Nissan Motor Co., Ltd., 2002”, кейс 9303-042 (Бостон: Harvard Business School, 2006).

276

Карлос Гон «Спасти бизнес без потери компании».

277

Цитата из Майкла Йошино и Масако Эгавы «Nissan Motor Co., Ltd., 2002», кейс 9303-042 (Бостон: Harvard Business School, 2006).

278

В таблице ниже представлены результаты статистического анализа (первое число в столбцах — коэффициент корреляции, второе число — коэффициент регрессии).

* Оригинальная выборка из 185 человек была сокращена до 170 из-за отсутствующих данных.

** Вспомогательные переменные были введены для пяти из шести программ для руководителей, в которых участвовали опрошенные. Это учитывает любые отклонения в этих программах.

*** Вопрос: «Какова ваша оценка общей результативности человека?» (топ-10 %, топ 11–25 %, топ 25–60 %, 51–75 %, 76–100 %).

Первое число в каждой ячейке — это корреляция между двумя факторами (например, –0,62 между «властью» и «переоценкой успеха» означает, что они негативно коррелируют на 0,62, между ними очень высокая негативная связь).

Второе число — это коэффициент из регрессионного анализа, где зависимая переменная (например, «переоценка успеха») является функцией пяти личностных факторов и набора измеряемых переменных (возраст, стаж, тип работы и эффективность работы). «Знач.» означает, что переменная статистически значима при определении зависимой переменной; «незнач.» означает, что переменная статистически незначима. Например, «власть» имеет расчетный коэффициент –0,32 в определении «переоценки успеха». Если человек перейдет от 4 к 5 по шкале власти, его способность переоценить успех снизится на 0,32 (по шкале от 1 до 7).

Два предостережения о заключениях по данным. Во-первых, сложно сделать вывод о причинно-следственной связи, так как данные являются межсекторальными. Мы не знаем, что жажда власти, к примеру, определяет неспособность переоценки успеха. Скорее предлагается лишь корреляция: высокая степень жажды власти находится в обратной зависимости от переоценки успеха как достижения крупных целей.

Во-вторых, данные собраны из одного источника, что ведет к так называемой проблеме общих методов. Может случиться так, что тот, кто ставил оценку, подумал, что человек эффективно работает (или неэффективно), и затем начал отвечать на вопросы исходя из этого предположения. Таким образом, он ставит высокие оценки тем вещам, которые звучат положительно («быть объединяющим»), и низкие — тем, которые звучат отрицательно («жажда власти»). По этой причине я ввел рейтинг респондента по эффективности человека как измеряемую переменную в регрессионном анализе. Это должно снизить отклонение из-за потенциальных проблем восприятия.

Наше исследование 185 менеджеров нужно расценивать как предварительное и пробное. Необходимо больше научно-исследовательской работы, чтобы обнаружить корреляцию между личностными препятствиями и коллаборативной лидерской моделью поведения.

279

Определение власти дал Джеффри Пфеффер из Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, написавший две влиятельные книги по власти в бизнесе: «Управление посредством власти» (Harvard Business School Press, 1994) и «Власть в организациях» (Prentice Hall, 1981).

280

Кевин Аллисон и Кристия Фрилэнд «Взгляд сверху: Джон Чемберс, CEO Cisco Systems», Financial Times (25 апреля 2008 г.), http://www.ft.com/cms/s/0/4a72efd4-1260-11dd-9b49-0000779fd2ac.html?ft_site=falcon&desktop=true#axzz4T3sSCkPO.