Код завинчивания. Офисное рабство в России - [2]
Задача руководителя — координировать подчиненных, помогать им, обеспечивать их ресурсами и достойной зарплатой, воодушевлять и решать их проблемы, совершенствовать процессы, ставить и корректировать цели. Он больше слуга, чем господин, кстати, такой позиции придерживаются руководители многих японских и западноевропейских компаний. Речь не об уравниловке или защите лентяев. Нет проблем в том, чтобы уволить неспособного сотрудника, не заплатить ему за несделанную работу, прямо сказать человеку об ошибке или сделать выговор за несоблюдение технологии. Но разные унижения и издевательства, швыряние клавиатур, подставы, сексистские оскорбления и многое другое, о чем пойдет речь в книге, не зря не входят в перечень навыков, которым обучают будущего руководителя, это вам подтвердит любой профессор нормальной бизнес-школы. Допуская в офисе неуставные отношения, руководители дискредитируют саму идею менеджмента, все знания и методы лучших бизнесменов и консультантов, перечеркивают все, что написано в тысячах книг, многие из которых вышли в издательстве «Альпина Паблишерз». Собственно, это одна из причин, почему мы предложили Ирине Драгунской написать данную книгу. Обидно, когда из-за действий отдельных, не вполне грамотных или психологически незрелых личностей у людей складывается неверное мнение о менеджменте и работе в коллективе.
Поскольку я сам практикующий руководитель, то могу понять, почему, когда возникает какая-то серьезная проблема, начальнику так хочется хоть что-то сделать и отчитаться наверх: «Вот, я нашел решение, я применил корректирующее воздействие, вот он — виновный во всех бедах!» Кажется, что активность — любая, не важно, насколько обоснованная и логичная, позволяет что-то поправить, ведь бездействие гак тяготит и порождает сомнения в компетентности. Может, начать штрафовать? Устроить показательное увольнение? Отменить перекуры? Добавить еще две стадии собеседования? Отчитать министра перед телекамерой? Если вы не можете ясно и четко сформулировать и объяснить по всем правилам логики как то или иное ваше решение повлияет на результат, лучшее, что можно сделать, — еще и еще раз все обдумать. Конечно, возможны интуитивные озарения, лидер может быть гением от природы, может объективно не хватать времени, чтобы взвесить все за и против. Тем не менее следует всегда помнить, что руководители имеют дело со сложными системами, и чем больше организация, тем сложнее система, тем больше в системе связей, тем больше одна часть системы влияет на другую и тем серьезнее надо продумывать каждое действие, так как ошибка может стоить жизни всей системе.
Когда я рассказывал знакомым о том, что мы готовим книгу про офисное рабство и цитировал кое-какие ее фрагменты, мне часто говорили: «Ну и что удивительного? Мало ли что бывает» или «Тоже мне проблему придумали». Складывается впечатление, что большинство людей, которые сталкиваются с офисным рабством, либо не замечают проблемы, либо настолько с ней свыкаются, что даже начинают оправдывать жесткие действия коллег — мол, сам виноват, бьет — значит любит… А это ведь стокгольмский синдром — штука похуже самого рабства!
Надеюсь, эта небольшая книга лишний раз поможет понять, что многое из того, что происходит в российских офисах, — неправильно и не должно быть в цивилизованном обществе, что офисное рабство как явление ничуть не безобиднее дедовщины в армии, коррупции чиновников или взяток на дорогах. Офисное рабство в той или иной степени существует везде, но в России, мне кажется, бороться с ним сложнее, так как понятие свободы у нас еще не так ценится гражданами, как, например, на Западе, да и власть ведет себя более жестко. Тем не менее мировая практика показала, что там, где уважают человеческую личность, по-настоящему процветает не только искусство, но и наука, и экономика. А значит, нам есть куда стремиться.
