Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - [39]

Маркел был нанят на должность заместителя главного бухгалтера Koch Oil. Чуть больше чем через год он стал главным бухгалтером всей корпорации. На этой должности он как на ладони видел все финансовые операции компании и то, как Чарльз Кох их осуществляет.

Как и многих других сотрудников компании, Маркела [161] поразило то, насколько гибким и адаптируемым было все в Koch. В штаб-квартире компании работало около двух сотен человек, и каждый день добавлялись новые. По меркам Уичито это была крупная компания, но она не была похожа на крупную компанию. Скорее она напоминала непрерывный эксперимент. Роли быстро менялись.

Появлялись новые сотрудники. Не было бюрократии, душащей людей и сдерживающей новые идеи.

Одним из самых острых вопросов, с которыми столкнулся Маркел, был вопрос с построением бюджетов. В подразделениях компании было обычной практикой составлять бюджет на год (а иногда и на каждый квартал), а в конце оценивать, какие есть расхождения. Так просто было принято в корпоративной Америке, но внешний мир отказывался подстраиваться под такой стандартный способ ведения дел. Впервые в истории цена на нефть могла за несколько месяцев упасть в два раза или неожиданно вырасти в два раза за такой же период.

«Зачастую в течение первого квартала бюджет на оставшуюся часть года становился практически бесполезным», — вспоминает Маркел. Несмотря на это, менеджеры Koch все еще тратили значительную часть времени с июля по декабрь на составление таблиц и бюджетов, и ожидали, что результаты их работы будут соотноситься с этими бюджетами.

Многие из этих сотрудников, как и Маркел, перешли на работу из публичных компаний, где квартальные бюджеты считались священными документами. Публичные акционерные компании должны были отчитываться о прибылях на Уолл-стрит каждые три месяца, и плохие показатели могли привести к падению стоимости акций компании. Составление бюджетов дает компаниям возможность предсказать, какими могут быть квартальные результаты их работы, и эти ожидания сообщаются инвесторам. Таким образом, все в бизнесе начинает вращаться вокруг бюджетов. Менеджеры определяют, сколько компания собирается потратить и заработать, и открыто делятся этой информацией. Затем они проводят год, пытаясь достичь поставленных в бюджетах целей.

Поскольку Koch Industries не участвовала в публичных торгах, ей не нужно было никому сообщать о своей ожидаемой прибыли.

Маркел принимал участие во многих встречах в небольшой группе кабинетов, окружавших приемную Чарльза Коха на втором этаже, — зоне, которая была центром принятия управленческих решений. Маркел и остальные пытались понять, как можно получить в бюджете более точные показатели, когда на рынке происходят такие крутые виражи из месяца в месяц. Одним из руководителей, участвовавших в этих встречах, был молодой сотрудник по имени Пол Брукс. Он был бывшим сотрудником Exxon с инженерным подходом к решению сложных проблем. Но в Бруксе было также творческое начало, которое не нашло полного применения в условиях жесткой корпоративной культуры Exxon, и он быстро стал доверенным лицом Чарльза Коха. На одной из встреч по обсуждению бюджетов Маркел был удивлен, когда Брукс просто предложил:

«Почему бы от них не избавиться?»

Чарльзу Коху понравилась идея, Маркелу тоже. Отказ от бюджетирования немедленно избавил бы их от многих часов каторжной работы, типичных для жизни финансового контролера. Кох придумал новый набор показателей, заменяющих бюджеты. И цифры, на которых фокусировалась компания, были показательны. Чарльза Коха не очень волновали продажи или затраты, его интересовала прибыль. Он хотел знать, насколько прибыльным является каждое направление бизнеса и насколько прибыльным оно может стать при правильном управлении. Он заставил всех своих менеджеров думать в этом направлении. Главное, на чем им нужно было сосредоточиться, — коэффициент окупаемости инвестиций, или ROI. Как лучше всего использовать деньги Koch Industries?

Вскоре каждое подразделение вместо ежеквартальных бюджетов занялось подсчетом целевых показателей прибыли. Объемы продаж, издержки и цены могли сильно изменяться, но важным было то, достигает ли подразделение своих целевых показателей прибыли в этот год. Чарльз Кох мыслил годами, а не кварталами. Это было критически важно для компании в крайне изменчивой сфере бизнеса. Кривая, представляющая продажи и затраты Koch и цены на нефть, могла резко взмывать вверх или опускаться от недели к неделе. Но Чарльза Коха интересовало только то, возрастает ли непрерывно из года в год окупаемость инвестиций. «Вы не знали, как именно будет выглядеть траектория. Но вы знали, что она будет идти вверх и вправо», — вспоминал Маркел.

Для сохранения движения кривой вверх и вправо Чарльз Кох неизменно следовал одной философии в отношении кредитов. Он твердо верил, что сумма долга должна быть как можно ниже, чтобы процентные платежи не съедали средства Koch. И для этого были стратегические причины.

Каждый экономический спад давал возможности компаниям, которые были к этому подготовлены. Спады ослабляли конкурентов и делали возможным их поглощение. Спады снижали стоимость активов при покупке. По этой причине Маркел и его команда воздерживались от того, чтобы брать крупные кредиты, пусть даже банки были более чем охотно готовы их предоставлять.