Клиентоцентрированная терапия - [101]

Что же означает такого рода признание в более практическом смысле? Может быть, это будет более понятно, когда мы обратимся к рассмотрению повседневных проблем, которые возникают в различных ситуациях жизнедеятельности группы. Например, в небольших группах, занимающихся обсуждением каких-то вопросов, это будет означать готовность лидера начать разговор на любую тему, по желанию группы. Для лидера такой группы не существует "неуместной" темы. Не в его власти решать, насколько группа верно придерживается "правильного курса". Он принимает все высказывания, не производя оценку того, насколько они хороши, уместны или важны для группы. Он стремится признать то решение, которое приняла группа. Другие примеры. Для директора школы это будет означать необходимость принять и признать любые, даже враждебные чувства, которые могут проявлять учителя его школы. Он должен благожелательно принимать новые идеи, которые они могут ему предложить. Он должен согласиться с решением группы изменить школьное расписание. Для социальных работников, пытающихся стимулировать действия общины в отношении проблемы правонарушений, это будет означать стремление с пониманием относиться к первоначальному отсутствию интереса со стороны граждан или к их неспособности прийти к решению относительно действий общины. Он должен с пониманием относиться к их чувствам безнадежности, обреченности, а также к любым их непрактичным проектами, мечтам.

Но как же быть с тем давлением, которое оказывает на лидеров их начальство? Как лидер может с пониманием относиться к своей группе, когда ее члены решили предпринять нечто, ставящее под угрозу его положение или противоречащее его собственной системе ценностей? Это существенные вопросы для лидера группы. Здесь мы приходим к концепции "ограничений", с которой мы уже сталкивались при индивидуальной психотерапии. Очевидно, группоцентрированный лидер должен обладать четким представлением о тех границах, внутри которых он может быть полностью и искренне благожелательным. Так, например, если начальник на промышленном предприятии не может, не потеряв своего места, разрешить своим рабочим приходить на работу тогда, когда им вздумается, он окажется неспособным выразить икреннюю благожелательность в отношении такого поведения. Если директор школы или директор колледжа не может, из-за отсутствия средств, разрешить его преподавательскому составу требовать повышения заработной платы, он не будет способен выразить согласие с таким решением группы. Всем лидерам приходится действовать в определенных заданных рамках. В каждой ситуации существует определенные внешние факторы.

Разумеется, некоторые лидеры находятся в ситуации с небольшим числом ограничений, например, в ситуации группового психотерпевта. Другие лидеры, например начальник цеха на промышленном предприятии, действуют в условиях с большим числом ограничений. Таким образом, группоцентрированный лидер толерантен всегда в определенных рамках, но поскольку он верит во внутренние способности группы, он ставит менее жесткие ограничения, нежели тот лидер, который полагается только на себя. Более того, группоцентрированный лидер старается определить для себя те границы, в которых он может достаточно уверенно выражать свое признание в отношении членов группы. Будучи более уверенным в потенциальных возможностях группы, он намного меньше склонен чувствовать давление со стороны собственного начальства, что, в свою очередь, отражается и на тех ограничениях, которые вводит лидер внутри своей группы. Лидер, чувствующий неуверенность, лидер, который не желает полагаться на сильные стороны своей группы, который берет на себя всю ответственность за группу, неизбежно придет к необходимости ссылаться на все новые и новые ограничения, формальные правила и процедуры, сложные внутренние структуры своей организации.

В нашем собственном Консультационном центре мы старались двигаться в направлении устранения ограничений, упрощения иерархии, сокращения процедур. Например, мы практически полностью обходимся без формализованной постоянной комиссии, парламентских процедур, формальных каналов коммуникации, закрепленных ролей. Для членов нашего коллектива было бы уже невозможно создание организационной иерархии. У нас нет закрытых заседаний; все члены коллектива могут принимать участие во всех заседаниях комиссии. Однако, чтобы стать более независимыми от формальной структуры и процедур, нам пришлось пройти через медленный процесс развития. Временами мы испытывали некоторую неорганизованность, некий хаос, и тогда мы стремились организовать какую-то структуру для того, чтобы как-то это скорректировать. Однако вскоре, как только мы понимали, что такие процедуры, как правило, не стимулируют деятельность, мы вновь обращались к более функциональному режиму взаимодействия. Наш опыт был в какой-то мере похож на опыт Тэвистокского иститута человеческих отношений в Англии. В процессе общения с членами этой организации у нас создалось впечатление, что они также экспериментировали с аналогичными принципами организации и управления. Гибкость высоко ценится в их организации, и членам группы предоставляется возможность свободного выбора собственных ролей. Элиотт Жак пишет: