Китай управляемый - [31]
Так, президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Е. Кобаяси считает важнейшим организационным принципом своей корпорации пространство человеческой сообщительности (кит. цзянь, яп. ма). Кобаяси тоже трактует его как «пространство соучастия в созидании знания. Это пространство может быть физическим, как, скажем, исследовательская лаборатория, или виртуальным, как пространство интернета или электронной почты, или, наконец, умственным, как атмосфера, в которой возможен свободный обмен идеями»[50].
«Созидание знания», согласно японским теориям, есть процесс, развивающийся по спирали: его исходной точкой является «неявное знание», из которого выходят понятия. Последние проходят фазу обоснования, после чего сводятся в одну общую идею, или «прототип» корпорации, а эта общая идея, в свою очередь, овладевает всеми членами корпорации. С точки зрения формы описанный процесс включает в себя следующие этапы: появление исходного видения, «разговоры о менеджменте» (знакомая нам черта японского управления), мобилизация активистов, создание правильной среды и «глобализация локального знания».
В суждении японских менеджеров и их ученых советников более всего примечательна идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Она вполне традиционна для Японии и, кстати сказать, близка теоретикам «высоких гуманитарных технологий», сводящих сознание к технологической системе. Безусловно, подобное единство материальных и духовных факторов человеческого сотрудничества – могучий фактор сплоченности общества. Остается, правда, не совсем понятным, чем именно должны обмениваться японцы в процессе совместного обучения. Если профессиональными знаниями, то это ничем не отличается от западного образования, а если знанием своей причастности к «японскому сердцу», то это ничего не добавляет к образованию традиционному. А требование наличия обязательной материальной параллели духовной практики тоже имеет свою цену: невозможность отделить реальное от иллюзорного и связанное с ней ощущение некоего психологического тупика, double-bind, обусловленного необходимостью одновременного утверждения взаимоисключающих оценок действительности. Эта ситуация «двойного выбора» (или постоянного воздержания от выбора) чревата неврозом и, возможно, служит источником немалого психического напряжения, которое так свойственно японскому национальному характеру. Описанная ситуация создает определенный психологический дискомфорт – если не при работе с виртуальным миром телекоммуникаций, то, по крайней мере, для признания за ней статуса самостоятельной реальности. Примечательно, что японский бизнес, так преуспевший в создании совершенных материальных образцов продукции, с опозданием и без присущей ему напористости стал пользоваться преимуществами интернета. Не создал японский бизнес, при всей его глобализированности, и виртуального образа своей традиционной цивилизации, подобного «чайнатауну». Японский идеал требует «реального» и «единственно верного» воплощения. Японское «сердце» есть физическое бытие Японии, которое невозможно перенести в другое место.
Интересно, что многие авторитетные теоретики менеджмента в США весьма низко оценивают японскую практику менеджмента. П. Друкер, например, считает лучшими в мире менеджерами корейцев и тайваньцев, которые за 30-40 лет превратили свои страны в крупнейших экспортеров передовых технологий. Японский же стиль менеджмента, по его мнению, слишком формалистичен, забюрократизирован, громоздок, одним словом – неэффективен. Друкер считает, что в области менеджмента Япония застряла на уровне европейского национального государства XIX века. Значительная часть японской промышленности выживает, по его мнению, лишь благодаря протекционистской политике правительства. В числе других важных особенностей японского менеджмента он видит твердую до нерациональности приверженность избранному курсу, но в то же время способность волевым решением резко менять курс[51].
Теперь рассмотрим вкратце национальные особенности корейского менеджмента. В организации корейского бизнеса мы встречаем много черт, свойственных деловой жизни соседних стран, особенно Японии. То же преобладание мелких семейных предприятий, над которыми возвышаются вертикально структурированные и тесно связанные с государством промышленно-финансовые группы, так называемые чёболы, ныне известные всему миру: Самсунг, Хендай, Дэу, LG и др. В конце 90-х годов ХХ века на чёболы приходилось 32% общего объема продаж и 29% всего национального капитала. Одна корпорация Самсунг в 1997 году имела около ста аффилированных предприятий и давала 28% всего корейского экспорта. Правда, по своим размерам эти гиганты корейского бизнеса значительно уступают японским кэйрэцу.
Корейский менеджмент изучен гораздо меньше японского или даже китайского, отчасти вследствие сравнительно позднего выхода Южной Кореи на мировую арену. Однако и в отсутствие обстоятельных исследований можно говорить о глубоком и во многом своеобразном воздействии конфуцианской традиции на современный корейский бизнес. Корейцы унаследовали конфуцианскую трудовую этику и отличаются необыкновенным трудолюбием: если на Тайване рабочая неделя составляет 40 часов, а в Японии – 42 часа (впрочем, бесплатно работать сверхурочно считается там очень хорошим тоном), то корейцы трудятся 58 часов в неделю. Они предпочитают пожизненный найм и, пожалуй, не меньше, чем японцы, преданы своей корпорации-семье с ее атмосферой всеобщего согласия, хотя в Корее преданность компании не является препятствием для ожесточенных трудовых конфликтов. Сами чёболы до некоторой степени воспроизводят региональные клановые группировки, из которых состояло традиционное корейское общество. Подобно тому, как в прежние времена королевский двор повелевал региональными кланами, современное правительство осуществляет жесткий контроль за деятельностью кланов-чёболов и регулирует их экономическую политику вплоть до мельчайших деталей.
