Карандаш надежды. Невыдуманная история о том, как простой человек может изменить мир - [46]

Работу по подбору персонала я начал с того, что изучил круг своих знакомых. Я знал, что все, кто был со мной на корабле во время «Морского семестра», прошли с рюкзаками через районы глубокой нищеты, часто целые дни проводили в деревнях и поэтому ценят и понимают жизнь в развивающихся странах. Многие посвятили социальным вопросам карьеру и научную работу. Моя подруга Джилл сотрудничала со многими глобальными общественными организациями и должна была получить степень магистра сразу по двум специальностям: управлению некоммерческими организациями и правам человека. Она согласилась стать ответственной за взаимодействие с нашими сотрудниками в США. Другой знакомый, Хули, четвертый год работал консультантом по управленческим вопросам в Deloitte и планировал летом пройти стаж в Clinton Global Initiative, а потом окончить курс MBA в Дартмутском колледже. Я убедил его выбрать вместо этого практику в «Карандашах надежды» и после месячной поездки в Лаос, где он помогал Лесли и Ланой строить нашу первую полностью независимую школу (он нанимал собственных архитекторов, строителей и персонал), предложил ему пост директора по производственным вопросам.

– Давай, у тебя никогда в жизни не будет такой возможности! – уговаривал я, пытаясь апеллировать к его предпринимательской жилке. – Ты построишь организацию с самого фундамента, возглавишь весь персонал, обучишь тысячи людей в процессе.

– Ты ведь знаешь, что мне самому очень хочется, – ответил он. – Моя невеста меня убьет, если я буду и дальше затягивать с бизнес-школой. Я втайне пытаюсь устроиться швейцаром, поэтому смогу заниматься «Карандашами», пока буду подрабатывать по вечерам.

Я был поражен. Этот парень работал в одной из самых престижных консалтинговых компаний в мире, его приняли в программу MBA Дартмутского университета, и при этом он искал работу швейцаром, чтобы поработать в «Карандашах надежды». Я никогда не сомневался в его талантах, но его страсть меня просто сразила.

– Вот что я тебе скажу, – продолжил он. – Я согласен на эту работу, но только если ты пообещаешь, что не станешь уговаривать меня задержаться дольше, чем на год. Потому что ты знаешь, что я останусь.

– Договорились. – Мы пожали друг другу руки. У меня появился директор по производственным вопросам, причем такой, в которого я верил так же, как он верил в меня.

Я отчаянно хотел заполучить кого-нибудь из Bain, чтобы привить новой организации сосредоточенность на результатах, поэтому, когда получил письмо от Эмили Гор, которую многие считали одной из суперзвезд среди младших сотрудников, встретился с ней, не откладывая. Она искала практику, которая даст ей опыт международной работы. Я тут же сделал ей деловое предложение, и она согласилась присоединиться к нам на полгода для создания надежных программ мониторинга и оценки (на сленге благотворительных организаций они называются M&E – monitoring & evaluation) нашей деятельности в Лаосе.

Наша активность там быстро росла под руководством Лесли, зато появились проблемы в Никарагуа. Из-за плохих дорог и низкой плотности населения мы тратили на стройку намного больше средств, при этом достигая меньшего числа учеников, чем ожидалось. Мы решили в долгосрочной перспективе поддерживать школы, которые построили в Никарагуа, но одновременно я побуждал команду рассмотреть возможность расширения деятельности на регион озера Атитлан в Гватемале – район, который я хорошо знал со времени, проведенного вместе с Хоэлем Пуаком. Нужда там была ужасающая. Если мы хотим быстро развиваться в тех местах, управлять нашей работой должен опытный сотрудник. И снова, чтобы не искать случайного лидера, я обратился к человеку, которого знал и которому доверял.

Мой друг детства Ноа после окончания колледжа успел поработать на крупную общественную организацию в Эфиопии, Судане и Боливии. Когда я его нашел, он жил в Боливии, был там советником в многомиллиардном национальном проекте по здравоохранению и жаловался на бюрократию при выделении грантов и жесткие рамки, не дававшие ему заниматься самыми важными проблемами людей, которым они пытались помочь. Я видел в нем и особенную страсть, и талант к работе по глобальному развитию, поэтому очень активно пытался его к нам перетянуть. На свадьбе нашего общего друга мне удалось познакомить его с «Карандашами надежды». Я подробно рассказал о наших программах и предложил ему на следующей неделе побеседовать с Хули. Через два месяца Ноа переехал в район озера Атитлан и стал нашим региональным директором по Латинской Америке.

Когда команда начала расти и за рубежом, и в США, обстановка в нашем нью-йоркском офисе сильно изменилась. Норман выделил нам одну комнату в задней части своего бюро, и ее ежедневно с десяти утра до восьми вечера заполняли практиканты. Кроме того, у нас был доступ к выставочному помещению, которое мы использовали в качестве комнаты для совещаний. Поскольку я не мог проводить серьезных встреч в толпе сотрудников, мне приходилось вести переговоры с потенциальными спонсорами и руководителями компаний в общем выставочном зале. Так как компания Нормана торговала дамской одеждой, помещение было уставлено витринами с его линией женского белья, а стены сверху донизу увешаны старушечьими трусами. Во время серьезных разговоров с крупными спонсорами и партнерами собеседник, вместо того чтобы смотреть на меня, глазел на безразмерное белье, свисавшее у меня над плечами. Невероятно сложно заставить воспринимать себя всерьез, когда кругом розовые панталоны 54‑го размера.