Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте - [58]

Предположим, масштабы использования канбан в компании А ограничены. Если бы она попыталась решить эту проблему, навязав эту систему своему поставщику Б, то у последнего неизбежно возникли бы излишние запасы, но компания А не стала действовать подобным образом. Почему? Да потому, что, решив внедрить у себя канбан, она приняла целый ряд мер по сокращению собственного времени цикла выполнения заказа. В результате компания А уменьшила свои запасы во всех процессах, начиная от сборки и заканчивая литьем. Что касается проблемы возможного увеличения запасов на складах поставщиков, то компания А еще до перехода на канбан поняла, что и теоретически, и практически этот переход не заставит поставщиков увеличить свои запасы. Наоборот, компания А использовала MRP, чтобы минимизировать запасы у поставщиков. Поэтому одно только то, что компания А использует канбан, до тех пор пока эта система никому не навязывается и не превышает возможности производственной системы А, вовсе не приводит к перекладыванию бремени содержания крупных запасов на плечи поставщика.

Использование VAN (value-added networks, сетей, добавляющих ценность) для создания частных каналов передачи информации в производственных группах

Мы уже говорили о том, что Toyota и ее дилеры создают онлайновую информационную систему. Toyota и ее производственные подразделения работают над созданием аналогичной системы на уровне производства. Toyota уже использует существующую мощную высокоскоростную цифровую магистральную линию, которая соединяет Токио, Нагою и Тоёду, и планирует активнее использовать аналогичные линии, связывающие, например, Токио с Сендаем и Хоккайдо или Нагою с Осакой, Хиросимой и Кюсю. Применяя самые современные коммуникационные системы, Toyota делает доступными в онлайновом режиме свой головной офис со всеми заводами, а также Nippon Denso, поставщиков деталей и 316 дилерских объединений. Всего эта информационная сеть объединит 3600 компьютеров и охватит примерно 4 тыс. населенных пунктов по всей Японии. В долгосрочной перспективе Toyota планирует также сделать доступными в онлайновом режиме свои зарубежные производственные и сбытовые подразделения, используя спутниковую связь или подводные кабели.

На рис. 50 представлена схема информационной сети, объединяющей Toyota с ее дилерами и поставщиками деталей.

Источник: Nikkei Communications, 22 августа 1985 г.

Рис. 50. Сеть передачи данных компании Toyota

Кроме того, Toyota принадлежит существенная доля в капитале одной компании – конкуренте NTT, которая в настоящее время прокладывает оптоволоконный кабель на срединном участке скоростной дороги Токио – Кобе. Когда VAN группы Toyota вступят в строй, таблицы заказа деталей и схемы последовательности сборки станут передаваться по сети от компьютера к компьютеру.

Транспортировка деталей

Применяемая в Toyota система «точно вовремя» требует, чтобы детали поставлялись так часто, как это необходимо. Первоначально проблему неизбежного роста затрат на транспортировку Toyota намеревалась решить с помощью системы объезда всех поставщиков по кругу для одновременной доставки их продукции. При этой системе несколько компаний-поставщиков, расположенных в одном районе, на протяжении всего цикла поставок по очереди поставляют не только собственные детали, но и детали, забираемые с заводов других поставщиков. Однако на практике согласовать графики поставок разных поставщиков, а также графики поставок разных деталей, производимых одним и тем же поставщиком, оказалось очень трудно, что помешало внедрению этой системы.

В результате Toyota модифицировала систему: теперь транспортная компания получает детали от поставщиков и хранит их на своих складах, пока они не потребуются какому-нибудь заводу Toyota. Эти склады расположены неподалеку от заводов Toyota, так что транспортная компания может быстро доставлять детали, руководствуясь ежечасно получаемыми от Toyota карточками канбан.

Запасы на складах транспортной компании не превышают одно– или двухдневного объема поставок. Транспортная компания, в свою очередь, снабжает карточками канбан поставщиков. Поскольку Toyota выровняла свое производство, детали забираются у разных поставщиков довольно равномерно и промежуточный склад транспортной компании выполняет главным образом роль буфера, позволяющего решить проблемы, которые возникают при транспортировке.

Важнейшая особенность этого промежуточного склада в том, что он аккумулирует детали, выпущенные множеством производителей. Он напоминает водоем, в который стекают несколько ручейков. На этом складе хранятся запасы всего на один-два дня поставок, и детали поступают в Toyota в едином потоке ежечасно. Примером такого занимающегося доставкой агентства может служить показанный на рис. 45 центр продаж в Нагое.

Приложение Б Менеджмент Toyota на иностранном предприятии: опыт NUMMI

Новое трудовое соглашение – путь к гибкому менеджменту завода

New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI), совместное предприятие, которое было создано компаниями Toyota и General Motors и находится в г. Фримонт, штат Калифорния, первым попыталось применить производственную систему Toyota в американском автомобилестроении.