Канбан. Альтернативный путь в Agile - [16]

Шрифт
Интервал

Запросы фиксировались при помощи инструмента под названием Product Studio. Обновленная версия этой программы была впоследствии выпущена под названием Team Foundation Server Work Item Tracking. Команда техподдержки XIT представляла собой хорошо мне знакомый тип организации, в которой имеется множество данных, но они не используются. Драгош начал анализировать данные и обнаружил, что средний запрос занимал 11 рабочих дней.

Время выполнения при этом составляло от 125 до 155 дней, более 90 % времени тратилось впустую, в том числе на ожидание в очереди.

Оценки поступающей работы отнимали много ресурсов. Мы решили проанализировать процесс оценки, сделав ряд предположений. Хотя аббревиатура ROM расшифровывается как rough order of magnitude (приблизительный порядок величины), клиенты ожидали, что оценка будет очень точной, и члены команды проводили ее с особой тщательностью. У каждого разработчика и тестера одна оценка занимала примерно рабочий день. Мы подсчитали, что на это уходило около 33 % ресурсов команды, а в неудачный месяц – и 40 % рабочего времени, то есть больше, чем на разработку и тестирование. К тому же оценка новых запросов нередко вносила путаницу в планы, составленные на текущий месяц.

Помимо запросов на изменения у команды имелся и второй вид работ – так называемые текстовые изменения на продуктивной среде (Production text changes, PTC), касающиеся интерфейса, редакционных исправлений, изменения данных таблиц или xml-сообщений. Эти изменения не требовали участия разработчиков и часто вносились владельцами бизнеса, менеджерами продукта или программ. Но поскольку они подвергались формальной тестовой приемке, участие тестировщиков было все же необходимо.

PTC традиционно выполнялись прежде всей остальной работы или оценок. PTC поступали неравномерными порциями и тоже нарушали планы на месяц (рис. 4.3).


Рис. 4.3. Рабочий процесс, демонстрирующий оценки ROM и внесение PTC


Установление явных процедурных правил

Команда следовала предписанным процедурам, которые, к сожалению, содержали и неудачные решения, принятые менеджерами на различных уровнях. Важно помнить, что процесс – это набор правил, управляющих поведением, которые находятся под контролем руководства. Например, решение использовать PSP/TSP приняли на уровне вице-президента, то есть всего рангом ниже Билла Гейтса. Такое правило отменить тяжело или невозможно. Но другие правила, например приоритет оценок перед написанием кода и тестированием, были разработаны непосредственными руководителями на местах. Возможно, эти правила имели смысл, когда их внедряли. Но обстоятельства изменились, однако никто не попытался пересмотреть и обновить правила, по которым работала команда.

Оценка была пустой тратой времени

Побеседовав с коллегами и менеджером, Драгош решил внедрить в управление два важных изменения. Во-первых, команда перестала производить оценку. А те усилия, которые прежде тратились на нее, нужно было направить на разработку и тестирование ПО. Исключив этот фактор, вносивший к тому же хаос в рабочее расписание, Драгош надеялся повысить предсказуемость и, как следствие, – удовлетворенность клиентов.

Однако отказ от оценок вызвал целый ряд проблем. Он влиял на подсчет ROI, кроме того, клиенты могли заподозрить возможность неправильной расстановки приоритетов. К тому же оценки облегчали учет затрат и перераспределение бюджета между отделами, использовались для внедрения общих организационных принципов. В команду техподдержки поступали только небольшие запросы. Крупные, разработка или тестирование которых превышали 15 дней, должны были стать частью большого проекта и пройти все формальные процедуры управления портфелем проектного офиса (PMO). Вскоре мы вернемся к этому вопросу.

Ограничение задач в работе (WIP)

Еще одно изменение, задуманное Драгошем, – это ограничение числа задач в работе и вытягивание новых задач из очереди только после завершения старых. Он решил ограничить разработку одним запросом на разработчика, такой же норматив был установлен для тестировщиков.

Добавив очередь для получения PTC, он обеспечил равномерный поток работы между разработкой и тестированием, что показано на рис. 4.4. Этот подход – использование буфера для снижения вариативности размеров и усилий – обсуждается в главе 19.

Примечание. Это установленное правило: одна задача на одного разработчика в любое время. Позже правило может быть изменено. Представление процесса как набора правил – ключевой элемент Канбан-метода.

.

Рис. 4.4. Модель состояний, показывающая желаемый поток работ с ограничением незавершенной работы


Установление каденции пополнения

Примечание. Каденция – это понятие Канбан-метода, которое определяет ритм событий определенного типа. Расстановка приоритетов, поставка, ретроспективы и все повторяющиеся события могут иметь собственную каденцию.

Чтобы облегчить принятие решения об ограничении задач в работе и переходе на вытягивающую систему, Драгош должен был подумать о каденции взаимодействий с менеджерами продукта. Он посчитал, что еженедельное совещание – оптимальный вариант, поскольку его тема – пополнение входящей очереди производственной системы из бэклога. Обычно в течение недели освобождались три места в очереди, поэтому следовало обсуждать вопрос «Какие три элемента бэклога вы бы предпочли отправить сейчас в разработку?». Каденция моделируется на рис. 4.5.


Рекомендуем почитать
Российские деятели украинского происхождения

В Справочнике приведены краткие биографии около 1400 российских деятелей украинского происхождения, внёсших свой вклад в развитие России. В нём помещены статьи о государственных, политических, общественных и церковных деятелях, революционерах, декабристах, полководцах, флотоводцах и военачальниках, героях войн, космонавтах, писателях, художниках, скульпторах, архитекторах, артистах театра и кино, режиссёрах, композиторах, искусствоведах, спортсменах, учёных, создателях новых технологий и техники.             Справочник через биографии деятелей освещает историю Украины и России за период с 1654 г.


Германские пехотные противотанковые средства ближнего боя

В брошюре даны описания и способы применения пехотных противотанковых средств немецкой армии, захваченных нашими войсками. Брошюра поможет нашим бойцам и командирам научиться применять эти средства против танков противника. Настоящее пособие составлено инженер-полковником Клюевым при участии инженер-полковника Панкратьева.


Монеты Китая первой половины XX века. Часть 1.

В книге в занимательной форме описывается история чеканки китайских монет с изображением политических деятелей начиная с первых лет революции до прихода к власти коммунистов. В приложении даны советы и рекомендации по переводу надписей на китайских монетах, таблицы наиболее часто встречающихся на монетах иероглифов и примеры их чтения. Книга снабжена большим количеством иллюстраций.


713 секретов производственных технологий

Форматирование файла не завершено (Stribog).Эти не только древние, но и интересные рецепты не потеряли актуальности и в нынешнее время. Правда, хочу заметить, что не все из них безопасны. Особенно те, где используется ртуть и соли тяжелых металлов (в частности это касается раздела «Парфюмерия»). Так что думайте Сами.С уважением, Сергей Каштанов.


Противотанковая мина ТМ-72 и минный взрыватель МВН-72

Руководство предназначается для изучения тактико-технических характеристик, устройства принципа действия, правил применения, хранения и транспортировки противотанковой мины ТМ-72 и минного взрывателя МВН-72.


Учимся читать в три раза быстрее за 20 минут - Лайфхакер

rufb2edit 0.0.908 сен 2015http://lifehacker.ru/2015/01/22/chitat-v-3-raza-bystree/web2fb2_201509080815_87756238791.0Учимся читать в три раза быстрее за 20 минут - ЛайфхакерИя Зорина 22 января 2015Учимся читать в три раза быстрее за 20 минутУмение быстро читать освобождает кучу свободного времени. Только представьте, вы можете в три раза быстрее справляться со всей литературой — технической, профессиональной или художественной. А теперь приятная новость: в отличие от большинства навыков, которые нужно осваивать постепенно, скорочтение доступно вам уже через 20 минут тренировки.