Канбан. Альтернативный путь в Agile - [14]

Влияние

Расстановкой приоритетов не должна заниматься техническая организация: этот процесс находится вне зоны влияния технического руководства. Чтобы улучшить расстановку приоритетов, владельцу продукта, спонсору или отделу маркетинга следует изменить свое поведение. Технические управленцы могут искать рычаги влияния только после того, как все приоритеты уже установлены.

Чтобы появился достаточный политический и социальный капитал для воздействия на изменения, необходим определенный уровень доверия. Если ваша команда неспособна постоянно выдавать высококачественный код, то ни о каком доверии не может быть и речи. Такая команда имеет мало шансов повлиять на расстановку приоритетов и тем самым оптимизировать ценности, создаваемые в процессе разработки.

В последнее время в agile-сообществе модно говорить об оптимизации бизнес-ценности и о том, что объем выпуска рабочего кода (так называемая скорость разработки ПО) – не такой уж важный показатель. Это потому, что истинное мерило успеха – объем поставленной бизнес-ценности. В конечном счете так и есть, но важно не забывать, что команда должна растить свою зрелость. Большинство организаций неспособны измерить созданную бизнес-ценность и отчитаться по ней. Сначала им следует овладеть базовыми навыками, а уже потом браться за более серьезные вызовы.

Рост зрелости

Я считаю, что команда должна расти таким образом. Сначала следует научиться создавать высококачественный код. Затем сокращается количество незавершенных задач и, соответственно, время выполнения, более частыми становятся релизы. После этого поддерживается баланс нагрузки и пропускной способности, ограничиваются незавершенные задачи, создается резерв времени, что ведет к совершенствованию. Когда процесс разработки программ начинает идти гладко и со временем оптимизируется, улучшается и процесс расстановки приоритетов, что приводит к оптимизации создания ценности. Надежды на оптимизацию бизнес-ценности – это только мечты. Прежде всего примите меры для постепенного взросления коллектива, следуя рецепту успеха.

Атака на источники вариативности для улучшения предсказуемости

Как последствия вариативности, так и борьба с ней в процессе работы – это сложные понятия. Сокращение вариативности в разработке ПО требует от сотрудников изменений в их рабочем процессе – они должны освоить новые техники и изменить личное поведение. Все это непросто, а потому не подходит для новичков и незрелых организаций.

Вариативность приводит к большому количеству незавершенных задач и увеличению времени выполнения. Подробнее об этом читайте в главе 19. Вариативность порождает необходимость в резервах времени вне бутылочных горлышек, чтобы справиться с неустойчивым объемом работы: вариативность воздействует на объем работы, идущий через цепочку создания ценности. Чтобы глубже разобраться в том, почему так происходит, нужно обладать определенными познаниями в системе статистического контроля процессов и теории массового обслуживания, что выходит за рамки этой книги. Мне, например, нравится работа Дональда Уилера и Дональда Рейнертсена о вариативности и массовом обслуживании, так что, если вы хотите узнать об этом больше, начните с нее.

Пока же примите на веру положение о том, что вариативность в размерах задач, требующих усилий на анализ, дизайн, программирование, тестирование, сборку и выдачу релиза, отрицательно влияет на пропускную способность процесса и накладных расходов цепочки создания ценности в разработке ПО.

Однако ряд источников вариативности непосредственно вшит в производственный процесс вследствие неудачного выбора правил работы. Пример в главе 4 рассказывает о некоторых из них: это ежемесячное перепланирование, соглашение о предоставлении услуг, основанное на оценках, приоритет текстовых, то есть не требующих пересборки продукта, изменений в производстве. Все три приведенных примера – это результат работы по правилам, которые нужно изменить. Простое изменение существующих правил может значительно сократить число источников вариативности, влияющих на предсказуемость.

Рецепт успеха и канбан

Канбан делает возможными все шесть этапов рецепта успеха и обеспечивает его реализацию, а рецепт успеха создает доверие к внедряющему его менеджеру. В свою очередь, рецепт успеха иллюстрирует ценность Канбана.

Выводы

• Канбан делает возможным реализацию всех составляющих рецепта успеха.

• Рецепт успеха объясняет ценность Канбана.

• Плохое качество – это главный источник потерь в разработке ПО.

• Снижение количества незавершенных задач повышает качество продукта.

• Повышение качества порождает доверие у сотрудников ниже по цепочке создания ценности – например, операционных инженеров.

• Частый выход релизов порождает доверие со стороны сотрудников выше по цепочке создания ценности – например, отдела маркетинга.

• Вытягивающая система может сбалансировать нагрузку и пропускную способность.

• Вытягивающие системы выявляют бутылочные горлышки и создают резервы времени и усилий в остальных местах.

• Качественная расстановка приоритетов максимизирует производительность цепочки создания ценности в разработке ПО.