Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - [47]

Несколько лет назад я возглавлял предприятие по переработке полимеров. Мы искали способ снизить себестоимость нашего основного продукта, для этого было необходимо перейти на местное сырье. Мы нашли поставщика, завод в российской глубинке, находящийся на грани банкротства. Для него наши заказы стали бы сущим спасением. Директор завода лично приезжал на все переговоры, лично курировал проект по сотрудничеству с нами, однако, как он ни старался, завод так и не смог стабильно обеспечивать нас сырьем заданного качества. Проект пришлось закрыть.

Через несколько лет в другой компании наш западный партнер, крупный производитель, построивший завод в России и планировавший уже за первый год локализовать производство на 70 %, столкнулся с полной неспособностью местных поставщиков снабжать его сырьем стабильной фракции. О таком заказчике мечтает любой поставщик в этой отрасли, однако пока все они оказались неспособны выполнить жесткие требования. В итоге завод вынужден работать на импортном сырье и держать цены на уровне своих европейских конкурентов.

В 2013 году наша компания заключила договор с крупной розничной сетью. Собственного автопарка у нас не было, и, чтобы выполнить жесткие требования сети по доставкам товара в каждый магазин, мы заключили договор с крупной логистической компанией, выигравшей тендер. Заданная пунктуальность доставок соблюдалась только месяц. Со второго месяца начались отдельные сбои, а с третьего как минимум половина наших заказов доставлялась не вовремя. Мы платили штрафы и перевыставляли их логистической компании, но на качество ее работы это почти не влияло. На поиск альтернативного поставщика ушел год, да и тот оказался немногим лучше первого.

Если, к примеру, вы руководите заводом, то всего лишь являетесь одним из участников очень сложной и длинной цепочки создания конечного продукта, куда также входят поставщики, персонал, дилеры, подрядчики, конкуренты и ваши рациональные потребители. И если во всей этой цепочке вы единственное разумное звено, это мало поможет делу, этого будет недостаточно для обеспечения качества продукта на самом последнем этапе.

Бизнес в России пока что представляет собой весьма хаотичную среду, живущую отнюдь не по законам логики. Слабые здесь не умирают, а сильные не становятся сильнее. А если последнее и случается, то редко благодаря блестящему уму или бизнес-образованию. Это не означает, конечно, что западное (или скроенное по западным лекалам российское) образование в области менеджмента здесь бесполезно. Пытливый ум использует во благо любые знания. Как говорил Нил Деграсс Тайсон[16]: «Хорошее образование не заполняет голову фактами. Оно развивает любопытство, и вы учитесь до конца ваших дней». Важно не превращать полученное образование в догму и не перекладывать на живой рынок бизнес-схемы из учебников. Некоторым недавно получившим образование директорам кажется, что теперь они легко сумеют обыграть своих отсталых конкурентов. Наверное, такое и в самом деле возможно, однако одного образования может оказаться недостаточно. Если вы пойдете в атаку на своих конкурентов, они в ответ снизят цены, даже уйдя в зону убытка. Если вы придумаете слишком непривычный, хоть и инновационный товар, потребители окажутся неготовыми его приобретать. Если вы выстроите слишком сложные цепочки поставки, производства или логистики, вас обязательно подведут подрядчики. В любом случае путь к успеху будет долгим. Вам придется найти уникальные рыночные ниши, скрупулезно подбирать команду, разделяющую ваши взгляды, и по крупицам выискивать подрядчиков, полностью отвечающих вашим требованиям.

Поэтому очень важно не доверять слепо готовым бизнес-решениям, слушать свою интуицию и учитывать особенности местной среды. Даже если у вас диплом Executive MBA, а ваш дилер едва закончил восемь классов, научитесь разговаривать на его языке. Стройте амбициозные бизнес-планы («цельтесь в луну», как говорят американские преподаватели), но не забывайте делать поправку на внешнюю среду. Нанимайте толковых маркетологов и прислушивайтесь к их мнению, они могут многое рассказать о вашем потребителе. Знайте лично основных конкурентов. Если они не имеют бизнес-образования, то большинство их действий сложно предугадать, они будут постоянны только в одном – при любой угрозе снижать цены. И учитесь, но учитесь не только по учебникам, но и у коллег с других рынков и из других стран, у конкурентов и поставщиков, у своих сотрудников и руководителей. Рано или поздно количество знаний все равно перейдет в качество.

Заключение

Если 90-е годы были эпохой бандитов в бизнесе, то 2000-е стали эпохой рисковых «ковбоев». Рост рынков, подогретый сначала отложенным спросом, а потом бумом потребительского кредитования, долгое время делал системный подход к бизнесу ненужным – вдохновленные примерами Стива Джобса или Ричарда Брэнсона российские предприниматели полагались на интуицию, а не на данные маркетинга, смело развивали миллиардные проекты и строили большие планы.

Осенью 2008 года в России наступила новая экономическая реальность. До 2013 года она ошибочно воспринималась как кризис, то есть как заведомо краткосрочное явление со скорым концом. Но уже в 2014 году стало ясно, что так будет если не всегда, то по крайней мере очень долго.