Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - [20]

Предприниматель Б взял в кредит только 2 миллиона рублей, заплатив в виде процентов 240 000 рублей в год. Его прибыль после уплаты процентов, таким образом, составила 5,76 миллиона рублей, рентабельность собственного капитала – 116 %. Важное отличие предприятия Б от предприятия А не только в более высокой доходности, но и в способности при необходимости вернуть заемные средства после истечения года, на который был выдан кредит. Предприятие Б это может сделать (хотя на продолжение деятельности во второй год ему все равно не хватит оборотных средств, и их придется занимать), а предприятие А на это физически не способно.

Предприниматель В сумел договориться с российским поставщиком об отсрочке в 30 дней. Таким образом, ему вообще не пришлось инвестировать деньги в оборотный капитал. Он вложил только 2 миллиона рублей в накладные расходы, а оставшиеся 3 миллиона рублей положил в государственный банк под 8 % годовых.

Таким образом, его чистый доход складывался из 6 миллионов рублей, полученных от ведения бизнеса, и 240 000 рублей, полученных за год в госбанке в виде процентов. Рентабельность его инвестиций составила 125 %.

Насколько выбор стратегии сказался на доходности компаний и их владельцев, видно из следующей таблицы.

Доходность компаний А, Б и В

На первый взгляд, 125 % – ненамного больше, чем 116 %. Но необходимо учесть, что львиная доля капитала бизнесмена В была помещена в низкорисковый актив, депозит в госбанке, тогда как бизнесмен Б рисковал, вкладывая все средства в бизнес.

Если бы предприниматель В также рискнул, вложив свободные 3 миллиона рублей в расширение масштабов бизнеса (нарастил бы выручку), эти деньги также могли бы принести ему дополнительный доход.

Казалось бы, какое отношение вся эта математика имеет к волгоградскому продавцу ковров? Самое прямое. Его разорила низкая оборачиваемость этих ковров, а если быть точным, то низкая оборачиваемость вложенных в них средств. Ковры действительно продавались с высокой наценкой, но спрос на них был низким. «Заморозка» средств в коврах, месяцами лежащих на складе, негативно сказалась на отношениях с другими поставщиками. Волгоградец стал задерживать оплату их счетов, а они – останавливать отгрузки продукции. Это, в свою очередь, привело к опустевшим полкам, а опустевшие полки – к еще большему ухудшению финансового состояния бизнеса. Долги компании росли на фоне уменьшающейся выручки, что в итоге привело к банкротству. Сухие строительные смеси давали существенно меньшую маржинальность, но обеспечивали стабильный приток наличности, в отличие от ковров.

Управление денежным циклом, повышение оборачиваемости капитала (управление запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью) интуитивно понимают многие предприниматели и управленцы, особенно те из них, кто хоть раз сталкивался с кассовыми разрывами. Но на системном уровне справляются немногие. Еще меньше компаний способны вывести оборачиваемость капитала на уровень ключевых показателей бизнеса. Более того, огромное количество торговых компаний не управляет даже доходностью товаров в ассортименте, считая маржинальную прибыль от их продажи единственным необходимым показателем.

Дорогие товары, продающиеся в бутиках, пользуются куда более редким спросом, нежели продукция повседневного спроса. Чтобы покрыть высокие постоянные издержки на дорогую аренду (а бутики не открывают на окраинах) и на квалифицированный персонал, предприниматели просто вынуждены поддерживать высокую наценку. И наоборот, сети недорогих гипермаркетов обеспечивают высочайшую оборачиваемость товара, что позволяет им держать относительно низкую наценку и гарантировать покупателям разумные цены. А если учесть, что сети покупают товар с большими отсрочками, а продают по предоплате, им приходится финансировать только свой складской запас – как правило, очень скромный. Они успевают несколько раз «обернуть» товар и получить за него деньги, прежде чем им придется рассчитываться за него с поставщиком. Тем самым даже при низкой маржинальной прибыли на единицу продукции сети получают очень хорошую доходность.

Рестораны высокой кухни наценивают на продукты до 800 %, но вынуждены создавать для своих гостей уютную атмосферу, в том числе размещая столики достаточно далеко друг от друга, чтобы подчеркнуть ощущение приватности. А заведения быстрого питания ставят маленькие, неудобные столы вплотную, чтобы вместить побольше посетителей в зал и обеспечить так называемую «оборачиваемость посадочного места», ключевой для индустрии показатель. Когда я пришел работать в индустрию общепита, я узнал, что в некоторых каталогах специализированной мебели для кафе и ресторанов производители указывают время комфортного сидения на своих стульях и креслах. Время комфортного сидения – это промежуток времени, проведенный на стуле или в кресле, после которого вам станет неудобно. В мягком кресле дорогого ресторана вы будете с удобством сидеть часами, а в дешевом кафе на пластиковом стуле у вас уже через двадцать минут заболит спина. И дешевые кафе покупают такую мебель потому, что им важно быстро обслужить и замотивировать вас уйти как можно быстрее, освободив стул для следующего клиента. По этой же причине доступные сети крайне неохотно вводят у себя бесплатный вайфай.