Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России - [18]

Разумеется, мир вокруг меняется слишком быстро, и разглядеть будущее в деталях на три года вперед невозможно. В некоторых случаях стратегия действительно может быть лишней. Например, вы запускаете стартап и создаете совершенно новый продукт или услугу. Даже если вы потратите время на трехлетний план, в реальности все пойдет настолько иначе, что план устареет за первую неделю существования проекта. Или если ваш бизнес настолько мал, что для фокусирования всех немногочисленных сотрудников на ключевых бизнес-задачах достаточно провести часовое совещание.

Но, как правило, планы развития компании, особенно с оборотом более пяти миллиардов рублей в год, подразумевают запуск проектов продолжительностью более одного года. Почти всегда такие проекты подразумевают инвестиции. Даже если вы не инвестируете в них в явном виде денежные средства, вы инвестируете рабочее время своих сотрудников, время, которое те могли бы потратить на что-то другое. Время – единственный невосполнимый (и потому очень дорогой) экономический ресурс. И если вы хотите в будущем оценить рентабельность этих инвестиций, явных или неявных, на момент запуска вы должны установить цели (то есть составить план), с которыми потом можно будет сравнивать полученные результаты.

Если вы все-таки запускаете проекты продолжительностью более года (например, закупка оборудования, расширение производства, создание новых продуктов, выход в новые каналы сбыта), то вам понадобятся:

• маркетинговый анализ рынка (продукта, конкурентов, потребителей);

• SWOT-анализ, чтобы учесть сильные и слабые стороны компании при планировании;

• план мероприятий, чтобы все намеченное было выполнено в срок;

• бюджет, чтобы запланировать и расходы, и доходы;

• инвестиционный бюджет, если вы вкладываете деньги.

То есть фактически вам необходима стратегия.

Даже столь привычные для российского предпринимателя антикризисные меры, такие как сокращение издержек, имеют последствия, уходящие далеко за годичный горизонт планирования. Сокращение издержек – отказ от программ развития, снижение издержек на обучение сотрудников или рекламу – может существенно отразиться на операционных показателях будущих периодов. Например, в кризис 2008 года крупный региональный производитель корпусной мебели отказался от ранее утвержденной программы модернизации производства, покупки автоматизированных линий раскроя и координатных станков. Он решил беречь силы и средства, что позволило ему легче пережить спад продаж. Однако в 2010 году он столкнулся с жесткой конкуренцией со стороны других, технически лучше оснащенных производителей, что привело к падению выручки. Снизившаяся выручка, в свою очередь, уже не позволила ему привлечь кредит на покупку нового парка оборудования, вследствие чего он так и остался небольшим региональным игроком.

Другое дело, что, разработав и утвердив стратегию, организация не должна потерять гибкость. Внезапные кризисы или непредвиденные обстоятельства порой вынуждают нас полностью переписывать наши стратегии. Но даже если ситуация вокруг относительно стабильна, как минимум раз в год стратегию приходится подвергать ревизии. Поэтому в одной из наших компаний мы придерживаемся простого правила: «Иметь детальный план на год вперед и укрупненный – на три». Это позволяет нам держать в фокусе как краткосрочные, так и долгосрочные цели и задачи, одновременно не перегружая сотрудников бесполезной работой по детализации планов на пять лет вперед. Однако укрупненный план на три года – не абстрактное видение, а бюджет, план проектов и набор показателей, как финансовых, так и нефинансовых. Например, мы планируем для себя оборачиваемость и рентабельность капитала, долю рынка, долю различных каналов сбыта в портфеле, рентабельность инвестиций в персонал и так далее.

Стратегия – это не искусственная и нежизнеспособная конструкция, «прикрученная» к вашей организации где-то сбоку от основного процесса. Стратегия – это план, ответ на вопрос о том, что завтра и послезавтра должна будет делать ваша компания, чтобы не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Стратегия описывает ту точку в будущем, куда бы вы хотели привести свою организацию, а также маршрут, которым вы планируете двигаться.

Миф 4 Маржинальность

Несколько лет назад я приехал в Волгоград к своему клиенту, занимавшемуся отделочными материалами. У него были свой розничный магазин площадью около 2000 метров и оптовый склад, с которого он отпускал товары крупным областным клиентам. Водя меня по торговому залу, клиент сообщил, что запустил новое товарное направление, и с гордостью продемонстрировал специальный отдел в магазине, увешанный разномастными аляповатыми коврами. Еще десятки ковров, в смотанном и упакованном виде, заняли около четверти оптового склада. Причиной такого решения была высокая маржинальность нового направления. Наценка на ковры была в среднем в полтора раза выше, чем средняя наценка всего магазина, в частности за счет того, что, закупив большую партию ковров по предоплате, мой клиент получил хорошую скидку.

В тот момент я ничего не знал о ковровом бизнесе, но решение вызвало у меня некоторые сомнения. Как выяснилось позже, небеспочвенные, так как месяца через три клиент начал допускать просрочки в платежах, а через полгода разорился, оставшись должным всем поставщикам и нам в том числе. Погубили его ковры.