Как усилить свою силу? Коучинг - [14]

Любой руководитель, заинтересованный в том, чтобы наладить эффективную работу организации, мог прибегнуть к услугам оргконсультантов. При этом, рассматривая проблемы организации, консультант, как правило, все чаще направлял свое внимание на законы группы, а личные проблемы руководителя оставались вне поля зрения. Даже во время консультационного диалога «с глазу на глаз» разговор о личных проблемах рассматривался как уход от основной темы, как «пустяки, не имеющие отношения к делу» или даже как защитная реакция клиента. Как ни парадоксально, руководитель организации – с одной стороны, человек успешный, «здоровый и богатый», а с другой – имеющий гораздо больше проблем и в личной, и в деловой жизни, чем любой рядовой сотрудник, – оставался с ними один на один. Организационное консультирование, созданное, казалось бы, специально для того, чтобы помочь руководителю решить его проблемы, не могло справиться с этой задачей. Почему?

Исходя из логики оргконсультирования, компания рассматривается как система, подчиняющаяся определенным объективным законам. В этом случае организационные консультанты – адепты объективного подхода с его четкими правилами и нормами. На основании такого подхода ставится управленческий диагноз – насколько эффективна та или иная организационная структура. Составив свод правил, норм и закономерностей, свойственных успешным организациям, можно проецировать их на компании клиентов. Конечно, эти нормы и правила претерпевают некоторые изменения в зависимости от размера организации, специфики ее деятельности, кросскультурных особенностей и некоторых других показателей.

Так, например, руководителя волнуют вопросы, связанные с персоналом: подойдет ли тот или иной человек для работы в компании, для выполнения конкретной функции, для решения задачи, которая перед ним поставлена. Об этом руководитель и спрашивает оргконсультантов, но что же он получает в ответ? Список компетенций и баллы, им соответствующие, – иначе говоря, достаточно формальные схемы. На вопрос, как сделать так, чтобы конкретный человек работал эффективно на своей позиции, руководителю дают рекомендацию: надо подтянуть такую-то компетенцию. При составлении плана развития персонала консультанты ориентируются в основном на эти компетенции, фактически игнорируя личностные особенности и их своеобразие. Ведь компетенции – это некое универсальное лекало, и когда оно накладывается на человека как на функционально-ролевую единицу, воздействие происходит по принципу «где чего-то не хватает – добавить, а где выпирает что-то лишнее – убрать». Такой же принцип используется при оценке организации в целом и при составлении рекомендаций по ее развитию. Однако отчеты, пестрящие схемами, графиками, таблицами и «учеными фразами», порой не только не проясняют ситуацию, но еще больше ее запутывают.

Такой же подход консультант может использовать и при работе с руководителем. Консультант знает, каким набором компетенций должен обладать руководитель компании, как тому следует организовать свою работу, выстроить взаимоотношения с коллективом и т. д. При этом индивидуальность руководителя практически нивелируется: он рассматривается с точки зрения соответствия образу идеального менеджера. Он хоть и важнейшая, но все же деталь этого группового механизма. Все, что касается проблем, порождаемых особенностями его личности, обычно «выносится за скобки». Подразумевается, что это – поле деятельности психотерапевта и такие вопросы не могут быть предметом анализа и обсуждения с консультантом, который работает с организацией. В этом случае самый существенный фактор, определяющий как успехи, так и проблемы организации, – личность руководителя – практически не попадает в поле зрения консультанта.

Возникает парадокс. Чаще всего руководители обращаются за помощью к организационным консультантам, когда чувствуют наличие неких проблем, обычно личностных, которые экстраполируются вовне, на организацию в целом. Однако их обсуждение в большинстве случаев воспринимается как отход от темы и некое нарушение границ. Между тем организация – это продолжение личности ее руководителя. Управляя компанией, он воспроизводит в ней свои достоинства и ограничения, свои целевые установки и в какой-то мере даже свою семейную историю. Поэтому чем лучше руководитель знает себя, свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит свою организацию, понимает происходящие в ней процессы.

Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации. Недаром говорят, что компания всегда отыгрывает невроз руководителя. Но к кому он может обратиться, кто поможет разобраться с его личными проблемами – начиная бессонницей и сложными отношениями с детьми и заканчивая неумением проводить совещания, текучестью кадров, конфликтом с замом и т. д.? Выполнить такую работу способен только «человек со стороны». Поэтому возникновение коучинга как возможности реального диалога руководителя с внешним консультантом стало объективной необходимостью. И во второй половине ХХ века руководители компаний стали привлекать психотерапевтов к работе со своими организациями.