Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [35]

Хорошая новость в том, что если вы хотите точно знать, что ваша команда слышит или читает в момент, когда вы транслируете ей информацию, то вы можете задать им один из моих любимых уточняющих вопросов: «Что вы сейчас услышали?»

Агрессивное молчание

Структурированный режим распространения информации — это первый шаг к тому, чтобы ваша команда всегда была в контакте со всей организацией. При этом вы обязательно будете совершать ошибки. Независимо от того, будут они похожи на ошибки, которые я описал выше, или будут абсолютно иными, ваша задача состоит в постоянном изучении потребностей команды. По этому поводу у меня есть для вас по-настоящему хорошая новость.

Ваша команда сама расскажет вам о своих потребностях! Это могут быть слухи, сплетни, «подвисание», «разброд и шатания» или крик. Ваша команда всегда говорит вам о том, что ей нужно. А это значит, что ваша работа заключается не только в том, чтобы стать информационным трубопроводом, а еще и в том, чтобы периодически применять политику агрессивного молчания.

Я часто держу длительную паузу, когда провожу совещание. Например, когда говорю что-то противоречивое, но не чувствую никакого сопротивления или когда знаю, что один из сидящих за столом пришел в бешенство от последнего обсуждения. Итак, я выжидаю несколько мгновений. Помещение заполняется тишиной.

В ситуации неловкого молчания всегда хочется что-нибудь сказать, и люди это делают. Попробуйте! Просто заткнитесь и послушайте, что вам расскажет ваша команда.

13. Деликатность, смекалка и молчание

Три лидерских подхода ради прокладывания маршрута и достижения прогресса

Руководители всегда остаются руководителями; те, кто хочет их понять, могут прочитать книгу Роберта Грина и Джуста Элфферса «48 законов власти».

Я намеренно не изучал бэкграунда авторов этой книги, потому что моя первая реакция на приведенный в ней перечень была невероятно мощной, и я хочу, чтобы так оно и осталось. В этой книге есть несколько откровенно дерьмовых вещей, а также несколько прописных истин о том, как руководители ведут себя в своей повседневной жизни. Сначала я не мог понять, серьезно ли эти парни пишут такие вещи, как: «Держите других в подвешенном состоянии постоянного террора: культивируйте атмо­сферу непредсказуемости!» Однако после нескольких прочтений (о да!) я решил, что они говорят вполне серьезно.

В данном перечне мне не нравится то, что слишком многие из этих «правил» включают в себя элементы психологической пытки тех, кем вы пытаетесь руководить, а это кажется мне верным способом вызвать интенсивную негативную рефлекторную реакцию по отношению к руководителю: «Этот парень — жадный до власти ублюдок!»

И тем не менее…

Часть менеджмента — это поиск собственного пути сквозь чащу политических джунглей. Речь идет о том, чтобы «уютно» гнуть людей в «неуютные» позиции. Хороший руководитель — это человек, который разыгрывает стратегию, а не просто целыми днями стреляет на поражение.

Менеджмент похож на шахматную партию. Если перед вами стоит проблема, то иногда вам нужно спокойно сесть, посмотреть на доску, выяснить последствия каждого возможного хода и, что самое важное, выбрать правильный ход. По моему опыту, чтобы выбрать и сделать ход, не нужно 48 законов, нужны лишь три слова: деликатность, смекалка и молчание.

Деликатность

Я только что показал одному из моих сотрудников жесткий анализ производительности его труда, но он ничего в нем не понял. Я две недели потратил на написание этой вещи, на сбор отзывов коллег по разным вопросам, на перечитывание важных мейлов за последние годы и на переписывание, переписывание, переписывание. Это был самый плохой анализ производительности труда в мире! А этот красавчик сидит передо мной, как будто у него всё в порядке.

Я не собираюсь увольнять этого парня, но, учитывая его текущую траекторию, через пару лет он точно станет совершенно бесполезным для компании. Я хочу задушить этот процесс в зародыше, но в ответ — абсолютная тишина.

«Есть вопросы по твоему анализу?»

«Не-а!»

«Тебе понятно, в каких направлениях я хотел бы работать с тобой дальше?»

«Ага!»

Дело не столько в самом анализе производительности труда, сколько в этом диалоге. Предполагается, что я должен представить ему конструктивную обратную связь по поводу производительности его труда, а затем мы вместе должны немного в ней покопаться. Хочется видеть, что человек обрабатывает полученную информацию, задает вопросы.

Однако этот парень не делал ничего такого.

Окей, может быть, совещание по производительности труда — это не самое подходящее место для корректировки курса, которого придерживается ваш сотрудник. Может, стоит применить более деликатный прием. Неделю спустя мы с ним сидим на тет-а-тете. Передо мной лежит список. В списке указаны абсолютно все проблемные моменты, которые я переписал из анализа производительности труда этого джентльмена, чтобы как-нибудь способствовать улучшениям в данных сферах.

Сотрудник, о котором идет речь, плохо воспринимал широкие стратегические мазки моего анализа, но когда я набросал подробный план ежедневных тактических задач, он наконец начал прислушиваться к моим словам. В конце нашего тет-а-тета я выстроил перед ним такую огромную башню из разных задач, что мы фактически были вынуждены вернуться к обсуждению производительности его труда, потому что эти рекомендации могли помочь ему справиться с кучей предстоящей работы.