Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу - [31]

Давайте рассмотрим понятия «застой» и «рост». В контексте студии дизайна «застой» будто бы означает «все остается как есть, без изменений, без рисков». Понятие «рост», с другой стороны, включает в себя «расширение», «радикальные перемены» и «рискованные действия». Но если мы посмотрим на студию в действительности, эти два понятия предстанут в новом ракурсе. На самом деле бизнес не может стоять на месте. Как отмечают все бизнес-эксперты, у компании есть только две передачи – передняя и задняя, – и движение назад означает стояние на месте. Так что даже если наша цель оставаться маленькой студией, мы должны быть активными и работать над этим. В нашем меняющемся мире, чтобы оставаться на месте, нужно расти.

Великий Тибор Колмен очень точно выразил данную мысль: «Самое сложное в управлении студией – не дать ей разрастись». Колмен имел в виду, что любая целеустремленная студия привлекает больше заказов, чем может обработать, и когда такое случается, необходимо сделать выбор. Это не означает, что мы должны поступиться своими принципами или желанием сохранить небольшие размеры фирмы. Не означает это и того, что нам надо поспешно принять решение о расширении и броситься его реализовывать. Речь о том, что следует выработать стратегию, которая позволит нам уравновесить конкурирующие потребности, ведь это не произойдет само по себе. В жизни мы достигаем целей, только когда обдумываем свой путь к ним, не стоит расчищать дорогу на манер бульдозера. Самый важный навык, необходимый для управления студией, касается деликатности.

Далее мы рассмотрим некоторые из многочисленных вопросов и проблем, которые приходится решать главам студий.

Как понять, нужно ли расширить штат сотрудников

В первое время существования фирмы (когда нас было только четверо или пятеро) я выполнял самые разнообразные обязанности – от замены лампочек и прочистки унитазов до убеждения каменнолицего директора, что наша молодая студия с тонким портфолио блестяще справится с его заказом. Я ночи просиживал над обложками альбомов, потому что звукозаписывающие студии имеют обыкновение прислать текст в девять вечера и требовать результат уже через двенадцать часов. Мне даже угрожал физической расправой разгневанный мойщик окон (я лишь хочу подчеркнуть, что когда у вас своя студия дизайна, вам приходится делать абсолютно все – даже общаться с эмоционально неуравновешенными мойщиками окон).

Большинство учредителей новых студий начинают с того, что все делают сами, пока не смогут позволить себе нанять кого-нибудь в помощь. Но однажды наступит момент, когда, в очередной раз корпя над стратегией, вы поймете, что вам пора расширить штат. Здесь необходимо взвешенное решение. Мы не хотим нанимать людей, для которых у нас нет работы. Но мы не хотим упасть без сил или упустить возможность заполучить интересных клиентов, потому что у нас не хватает сотрудников. Стремясь все делать самостоятельно (что приемлемо в начале пути), мы не только теряем силы, но и начинаем гнать халтуру, а следовательно, теряем клиентов. Наем новых сотрудников в ключевые моменты (даже если это всего один человек в год) позволит держать ситуацию под контролем. Непринятие подобных мер в лучшем случае спровоцирует нехватку рабочих рук, а в худшем – продолжительное застревание на нейтральной передаче.

В первые годы существования Intro мы нанимали людей, только когда наблюдался постоянный приток гарантированных заказов. Это отличная стратегия для стартапа, но поскольку новым дизайнерам требуется время, чтобы освоиться, успешной она была лишь отчасти. По прошествии какого-то времени, когда мы стали поувереннее, а финансовая ситуация улучшилась, мы начали набирать сотрудников, предвосхищая потребность в них. Это позволило выделить время на акклиматизацию новых «бойцов».

Опасно расширять штат без тщательного финансового планирования и уверенности, что всем хватит работы. Но каждый раз, когда я нанимал кого-то – особенно кого-то с большим потенциалом, – не удивляйтесь, но меня это подстегивало. Я становился более уверенным и целеустремленным, а значит, мне легче удавалось находить новые заказы и продвигать нашу студию. Таким образом новый человек оказывался не препятствием и обузой для развития бизнеса, а катализатором для улучшения. Этот феномен трудно оценить или измерить, но он проявлялся каждый раз.

Наем творческих единиц

В 1-й главе я подчеркнул, как тяжело найти работу начинающему дизайнеру, но не упомянул о бедных работодателях, ведь хороших сотрудников отыскать не легче. Окружить себя правильными людьми – партнерами, дизайнерами и недизайнерами – крайне важно, на начальном этапе развития студии нельзя допускать ошибок. Можно оступаться в других аспектах и все-таки прийти к процветанию, но при найме людей промахов быть не должно. В этой главе я расскажу о том, как искать, оценивать таланты и как их заполучить. А затем мы посмотрим, как выстраивать отношения со своими сотрудниками, ведь недостаточно просто найти и нанять талантливых людей – мы должны еще и обучить их.

Став сооснователем Intro, я игнорировал почти все советы, данные мне доброжелательными бухгалтерами и бизнесменами, мне хотелось доверять здравому смыслу и своей интуиции. Я намеревался найти новые неизведанные пути и воображал, что если слушать всех подряд, я в конце концов начну мыслить шаблонами. Я чувствовал, что «дизайн – совсем другое дело», и не хотел никаких рекомендаций от тех, кто ничего не знает о тонкостях и шаткостях этой сферы деятельности