Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - [2]

Синди Альварес отвечает на эти и многие другие вопросы. Она рассказывает о приемах, помогающих предпринимателям не терять связь с реальностью даже на стадии научных исследований. Не стоит полагаться на рассказы потребителей о том, что они намерены делать в будущем. Стратегия Синди строится на их сегодняшнем поведении. «За реальное изменение модели поведения, товар или обучение чему-то новому приходится платить, – поясняет она. – Важно видеть разницу между “хочу” и “буду”, а для этого нужно внимательно слушать целевого клиента».

Такой подход требует творческого мышления и умения превратить исследовательское интервью в научный эксперимент. Один крупный банк, с которым Синди довелось работать, требовал, чтобы она спрашивала у клиентов, важна ли для них защита персональной финансовой информации. Все десятеро опрошенных, естественно, ответили на этот вопрос утвердительно. Поскольку эти ответы не давали представления о проблеме, Синди сменила тактику и спросила одного клиента, готов ли он за $50 сообщить девичью фамилию своей матери и номер карты социального страхования. «Без тени сомнений этот человек достал шариковую ручку и потянулся к листу бумаги, – пишет Синди. – Я успела остановить его прежде, чем он написал хоть слово, но достигла своей цели. Сохранность персональных данных волновала моего собеседника лишь до тех пор, пока ему не посулили $50».

Тех, кто собирается отправиться в страну бережливых стартапов, хочу предупредить вот о чем. Если вы уверены, что знаете своих клиентов, готовьтесь к сюрпризам. Работаете ли вы в крупной корпорации или крошечном, но хватком стартапе, мечтаете ли создать новый гениальный продукт или, будучи новичком на рынке, уже учитесь жить в условиях стремительного роста, разрабатываете ли вы бытовую технику или огромные промышленные установки, – сюрпризов хватит на всех. Ни концепция бережливого стартапа, ни книга, которую вы держите в руках, не содержат ответов на все вопросы. Но мы надеемся, что предлагаемые методы помогут быстро проверить обоснованность ваших предположений и создать жизнеспособную компанию, радующую клиентов.

Эрик Рис

Сан-Франциско

14 апреля 2014 г.

Введение

Нам кажется, что мы знаем, что нужно покупателю, но чаще всего ошибаемся. И пусть мы знаем свое дело – мы все равно ошибаемся.

Адам Писони, директор по продажам Yammer

В стартапе все строится не на фактах, а на предположениях.

Стив Бланк

В 2008 г. я работала в одном стартапе. Как-то раз мой начальник заметил у меня на столе книгу Стива Бланка «Четыре шага к озарению»[1]. «Обязательно прочитай ее, – сказал он. – Это очень полезная книга, к тому же она прекрасно написана».

Бланк писал о своих достижениях и провалах на протяжении 20 лет работы в восьми технологических компаниях. Этот опыт позволил ему изучить столь необходимый стартапам процесс, который он назвал развитием потребителей (customer development). Читая его книгу, я увидела и свои ошибки, и ошибки других компаний на рынке. Мы даже не пытались убедиться в том, что создаем именно тот продукт, который будут покупать. Мы думали, что знаем потребителей, а на самом деле знали только свою отрасль и продукты.

Кроме того, я увидела, что некоторые описанные в книге приемы я уже использовала в своей практике. Не потому, что я столь же гениальна, как Стив Бланк, – просто у меня был опыт работы в компаниях в условиях полной неопределенности, отсутствия выделенного бюджета и постоянной команды.

Именно «Четыре шага» я держала в голове, отправляясь на первую встречу с одним из наших прежних клиентов. Переговоры были нетрудными – мы нравились заказчику, и он только одобрительно кивал, слушая рассказ моего начальника о новом продукте. Примерно час спустя сидящие за столом уже вели себя, как всегда при завершении встречи: закрывали крышки лэптопов, складывали бумаги и вытаскивали из карманов визитки.

Тут я и задала свой вопрос. «Итак, – сказала я, – мы уже показали вам наш новый продукт, и все же… Если бы мы решили его усовершенствовать, что следовало бы сделать, чтобы он стал более полезным и ценным для вас?».

Честно говоря, я не ждала ответа.

Но руководительница проекта со стороны заказчика, немного помолчав, ответила мне. «Ну что же, – сказала она, – ваш виджет рекомендаций привлечет на наш сайт клиентов, мы заработаем больше, это отлично. Но, видите ли, не все страницы сайта равноценны. Некоторые для нас в 10–20 раз важнее других, об их просмотре посетителями мы заключили специальные соглашения с партнерами. Если бы вы помогли нам продвигать именно эти страницы, мы заработали бы гораздо больше».

Уже в дверях мой босс бросил: «Поразительно! Мы работаем с этими заказчиками почти год, но не догадались задать им твой вопрос».

Недели через две я встречалась с другими заказчиками. Я слушала их рассказ о работе с партнерами по бизнесу, методах получения прибыли и процессах принятия решений о покупке. Услышанное помогло усовершенствовать продукт и повысить цену втрое[2].

Описанный выше разговор с клиентом – прекрасный пример того, что я называю «бережливым развитием потребителей» (lean customer development). Заказчику был задан всего один вопрос. Лишь на шаг мы отступили от привычной схемы и подумали не о том, как улучшить наш продукт, а о том, как обогатить заказчика. В результате мы получили новый стимул к работе, смогли сэкономить время и заработать намного больше.