Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [6]

4. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию.

5. Повышается точность и эффективность подбора сотрудников, так как грейдирование требует составления описания должностей в соответствии с текущими требованиями к должности.

6. Выявляется дублирование функций в организации, в результате появляется возможность проведения оптимизации деятельности и численности.

7. В некоторых компаниях система льгот связывается с системой грейдов: чем выше грейд, тем больше объем предоставляемых льгот. Такая зависимость работает на удержание целеустремленных сотрудников при условии, что существует возможность карьерного роста.

Вместе с тем есть и недостатки.

1. Грейдирование требует большого объема работы, особенно на крупных предприятиях с большим количеством должностей.

2. Возникают сложности с выбором факторов для оценки. Неправильно выбранные факторы снижают точность и справедливость оценки. При этом, если взять универсальный набор факторов, например предлагаемых консалтинговой компанией, то не учитываются специфика бизнеса и ценности компании. Кроме того, у некоторых консалтинговых компаний применяемые факторы не меняются в течение десятков лет, а значит, абсолютно не учитываются изменения, произошедшие на рынке и в экономике за такой большой период времени.

Минус самостоятельного выбора факторов заключается в том, что без наличия опыта компания может определить их неправильно, например взять факторы, характеризующие личность, а не требования к должности. Так, одна из российских компаний использовала для оценки такой фактор, как нацеленность на результат. По моему мнению, этот критерий лучше использовать при оценке сотрудника, а не должности. Или стаж работы – я против применения также и этого фактора, поскольку непонятно, как связать его с ценностью должности для предприятия. Он скорее отражает лояльность сотрудника компании (а не ценность должности!): нужен ли нам лояльный сотрудник, который на протяжении 5–6 лет выполняет не очень качественно одну и ту же работу?

3. Другая проблема с определением точного веса факторов. По методологии мы должны определить вес факторов, проранжировав их, исходя из ценности для бизнеса. Иными словами, важно определить, в какой степени каждый из факторов больше влияет на успех бизнеса. По моему опыту выполнения консалтинговых проектов, данная оценка вызывает затруднения и расхождения у руководителей, а значит, велика вероятность ошибки, которая в дальнейшем влияет на расчет ценности должности.

4. Кроме того, даже при проведении оценки силами комиссий (экспертов) существует некоторая степень субъективности оценщиков. Сотрудники, понимая взаимосвязь оценки с ЗП, начинают «тянуть одеяло на себя», стараясь оценить сотрудников своего подразделения повыше.

Другая проблема в том, что эксперты вместо оценки должности часто переходят на оценку личности, т. е. оценивают сотрудника, который сегодня занимает данную должность. По методологии обученный представитель рабочей группы, участвующей в оценке, должен вмешаться и повлиять на руководителей-оценщиков, но порой статуса представителя службы персонала или ОТиЗ не хватает, и его мнение просто игнорируется.

5. Компании часто экономят деньги, не приглашают опытных консультантов или практиков с большим опытом грейдирования и проводят оценку и разработку грейдов самостоятельно. Но поскольку рабочая группа делает это в первый раз без какого-либо опыта, ошибки неизбежны, и это может привести к неправильным решениям. В таком случае под вопросом оказывается справедливость оценки и размера зарплаты, определяемого по ее результатам.

В результате оценка получается не всегда адекватной, и комитетам по оценке (комиссиям по компенсации) приходится проводить корректировки. Насколько правильно они будут проведены? Все определяется опытом и объективностью экспертов, входящих в комитет.

6. Генеральный директор компании часто не соглашается с результатами полученной оценки и начинает сам субъективно перемещать должности из грейда в грейд вместо того, чтобы собрать оценочный комитет еще раз и переоценить спорные должности.

7. Кроме того, не всегда учитывается экономическая ситуация на рынке, с которой сталкивается каждая организация. Обычно проводится анализ уровней оплаты труда, основанный на обзоре заработных плат в том или ином регионе, и далее предприятие старается достичь компромисса между внутренней оценкой ценности и внешней, рыночной. Сложности также возникают при расхождении внутренней и внешней (рыночной) оценки должности.

8. С течением времени в компании происходят изменения в оргструктуре, добавляются новые должности. Согласно методике, изменение или появление новых должностей требует проведения балльно-факторной оценки экспертным комитетом. Но на практике решение чаще всего принимается единолично руководителем отдела компенсации и мотивации (или HR-директором), т. е. новая должность просто включается в один из грейдов по субъективному мнению, без собрания комитета оценки и расчета баллов.