Как растут бренды. О чем не знают маркетологи - [12]

На обоих рынках различия между брендами очень малы. Каждый страховой бренд располагает базой клиентов, которые в среднем приобретают по полторы услуги; а клиенты каждого банковского бренда покупают в среднем по две услуги.

Ничто из сказанного выше не указывает, что перекрестные продажи невозможны, зато позволяет сделать вывод: дело это совсем не такое простое, каким его описывают в учебниках. И необязательно прибегать к перекрестным продажам, чтобы добиться внушительного выигрыша в объеме продаж. Отсутствие особой разницы между брендами, как видно из табл. 2.6 и 2.7, предполагает, что добиваться заметного изменения показателей перекрестных продаж трудно и дорого (некоторые торговые марки попытались, но, глядя на их результаты, вы бы никогда не догадались, что такие попытки вообще предпринимались).

Вот одна из причин, почему осуществлять перекрестные продажи имеющимся клиентам труднее, чем предполагалось: те, кто не приобрел эти продукты, просто не нуждаются в них. Например, невозможно продать автостраховку клиенту, который ездит на служебном автомобиле. Еще одна причина в том, что бренды услуг нередко и так уже пользуются высокой лояльностью; например, большинство ваших клиентов, которым нужен был ипотечный кредит, уже и так пришли к вам (и вы либо предоставили им ипотеку, либо отказали). Трудно еще больше повысить и без того высокий уровень лояльности.

Как растить потребительскую базу

Итак, закон двойной ответственности снова и снова говорит, что положительные подвижки в доле рынка обусловлены существенным увеличением размера клиентской базы. Но за счет чего растут потребительские базы? В следующей главе мы изучим очередные законы роста.

Рекомендуемая литература

Тем, кто хотел бы глубже погрузиться в тему или просто сталкивается с широким диапазоном условий, зафиксировавших действие закона двойной ответственности, настоятельно рекомендую следующую литературу.

Ehrenberg A., Goodhardt G. & Barwise P., 1990, Double jeopardy revisited, Journal of Marketing, vol. 54 (July), pp. 82–91.

Ehrenberg A., 1991, Politicians’ double jeopardy: a pattern and exceptions, Journal of Market Research Society, vol. 33, no. 1, pp. 347–53.

Bhat S. & Fox R., 1996, An investigation of jeopardy effects in store choice, Journal of Retailing and Consumer Services, vol. 3, no. 3, pp. 129–33.

Solgaard H., Smith D. & Schmidt M., 1998, Double jeopardy patterns for political parties, International Journal of Public Opinion Research, vol. 10, no. 2.

Michael J. H. & Smith P. M., 1999, The theory of double jeopardy: an example from a forest products industry, Forest Products Journal, vol. 49, no. 3, pp. 21–6.

McDowell W.C., & Dick S. J., 2005, Revealing a double jeopardy effect in radio station audience behavior, Journal of Media Economics, vol. 18, no. 4, pp. 271–84.

Sharp B. & Riebe E., 2005, Does triple jeopardy exist for retail chains? Journal of Empirical Generalizations in Marketing Science, vol. 9.

Wright M., Sharp А. & Sharp B., 1998, Are Australian brands different? Journal of Brand and Product Management, vol. 7, no. 6, pp. 465–80.

Глава 3 Как растить потребительскую базу

Что происходит, когда бренды растут или идут на спад

Закон двойной ответственности утверждает: когда бренды повышают свою долю рынка, их потребительская база увеличивается. Рост потребительских предпочтений может быть обусловлен тем, что вы стали искуснее в привлечении клиентов, но точно так же это может быть результатом уменьшения оттока покупателей. Каждый год вы теряете покупателей – и это неоспоримый факт маркетинговой практики. Если бренд способен улучшить показатели удержания покупателей, ему следует расширять клиентскую базу.

Итак, в теории возможно растить базу потребителей, улучшая показатели их удержания, или привлечения новых покупателей, или за счет того и другого. Можно ожидать, что, повышая удовлетворенность клиентов, мы добьемся и того и другого и особенно улучшим показатели удержания клиентов. Обширный свод литературы строится на этом допущении.

Но возникает стратегический вопрос: на чем маркетологи должны сосредоточивать усилия в первую очередь: удерживать имеющихся клиентов или привлекать новых? Современная идеология маркетинга придерживается мнения, что удерживать имеющихся покупателей дешевле, чем привлекать новых. Но так ли это? И какую отдачу при этом получит бренд? Насколько больший упор следует делать на удержании клиентов в противовес привлечению новых?

Дешевле ли удерживать имеющихся покупателей

Широко известная статья Райхельда и Сассера в Harvard Business Review[26] декларирует, что отток клиентов может нанести «необычайно мощный удар по итоговым показателям… компании могут повысить прибыли почти на 100 %, если сумеют удержать всего на 5 % больше клиентов». Сногсшибательное утверждение и отдает утопией. Как выясняется, так и есть – чистые домыслы.

Резонно предположить, что это утверждение основано на эмпирических данных, но авторы выстраивают его на основе мысленного эксперимента, и выглядит все примерно так.

Предположим, компания по выпуску кредитных карт ежегодно теряет 10 % клиентов. Получается, в среднем время «жизни» потребителя составляет 10 лет. Теперь предположим, что компания сумела сократить отток клиентов до 5 % в год. Соответственно, срок, в течение которого клиент пользуется кредитными картами, удвоится и достигнет 20 лет. Учитывая, что потребитель ежегодно приносит хоть какую-то прибыль, теперь, оставаясь приверженным компании более длительный срок, он должен приносить ей больше прибыли.