Как растут бренды. О чем не знают маркетологи - [11]
Как показал недавно проведенный анализ 880 заявок на участие в конкурсе IPA[23] за эффективную рекламу, победители значительно чаще ставили перед собой цель увеличить проникновение на рынок. Каждый номинант указал первоочередную задачу своего бизнеса: для 178 участников целью было «удержание клиентов / повышение лояльности», а 79 из них занимались «привлечением новых клиентов / проникновением на рынок». И вот как распределились награды относительно заявленных целей (табл. 2.5).
Таблица 2.5. Анализ премий IPA за эффективность рекламы
Кампании, авторы которых по-прежнему ставили целью увеличить долю на рынке, вдвое чаще сообщали об очень крупных улучшениях по всем точно измеримым показателям эффективности рекламы, включая продажи и прибыли. Но количество заявок с указанием подобной задачи вдвое уступало количеству заявок с целью улучшения показателей лояльности/проникновения. Получается, маркетологи равняются не на те поведенческие цели.
Председатель жюри конкурса Лес Байнет, анализировавший конкурсные заявки, признался мне, что однажды сам с клиентом составил заявление на участие, где указал целью на севере увеличить долю на рынке, а на юге – повысить лояльность. В результате на юге действительно выросла лояльность, но еще больший рост там же продемонстрировал показатель проникновения на рынок. Получается, если вам даже удается увеличить продажи, все равно вряд ли получится преодолеть закон двойной ответственности.
И в этом смысле результаты вышеописанного конкурса на эффективность рекламы подтверждают, что стратегия, работающая в том же направлении, что и закон двойной ответственности, лучше работающей против закона. Джим Найс, в прошлом директор по инсайтам в Kraft, называет это «плыть по течению». Проведенный отделом исследования вкусов потребителей и стратегий (его возглавлял Фрэнк Котиньола) анализ показал, что 56 % маркетинговых планов Kraft для брендов пытались «плыть против течения», поскольку предполагали повысить частоту продаж; а вот внутренние исследования закономерностей роста и падения 67 брендов компании Kraft показали, что проникновение на рынок служило главной движущей силой роста продаж и доли рынка – в полном соответствии с законом двойной ответственности.
Как насчет нишевых брендов
Термин «нишевый» используется маркетингом достаточно неряшливо; нередко под ним подразумевается маленький бренд, и не более того[24]. И это вполне уместно, поскольку в большинстве своем нишевые бренды действительно имеют малый размер. Строго говоря, нишевый бренд с точки зрения доли рынка должен иметь необычайно узкую потребительскую базу, куда входят чрезвычайно лояльные клиенты[25]. Если бы в каждой категории имелся целый ряд такого рода брендов и/или их отличительные признаки и вправду были бы весьма значительны, тогда не существовало бы никакого закона двойной ответственности. Нишевых брендов куда меньше, чем можно ожидать, и они не такие уж специализированные, как представляется.
Как насчет перекрестных продаж?
Еще один путь к увеличению продаж – побуждать имеющихся клиентов покупать различные продукты. Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и программы лояльности нередко сулят эту выгоду. Популярно мнение, что это короткий путь к росту: у вас уже установлены отношения с некими покупателями, и, если сделать выгодное предложение, они за него обязательно ухватятся. Между тем многие крупные корпорации делают подобные щедрые предложения своим сотрудникам и затем очень разочаровываются уровнем отклика. Но если продавать новые продукты трудно даже внутри компании, то перекрестные продажи имеющимся клиентам тем более должны оказаться задачкой не из легких.
Показатели перекрестных продаж – это еще одна метрика лояльности, и мы снова убеждаемся, что здесь применим закон двойной ответственности. У конкурирующих брендов показатели перекрестных продаж отличаются весьма незначительно, а те мелкие различия, что имеют место, отражают долю рынка – не важно, есть или нет у этих брендов специальные программы перекрестных продаж.
В табл. 2.6 и 2.7 отражены показатели перекрестных продаж в страховании и банковских услугах.
Таблица 2.6. Показатели перекрестных продаж в страховании
Таблица 2.7. Перекрестные продажи в сфере банковских услуг
Данные по сфере страхования показывают, что у конкурирующих брендов очень малы различия в успехах перекрестных продаж. В банковской сфере разброс несколько больше, но что странно, просматривается легкий отход от закона двойной ответственности – в том, что у двух брендов меньшего размера лояльность клиентов выше, хотя и в самой малой степени. Но здесь свою роль сыграло то, что у обоих брендов меньшего размера бизнес направлен преимущественно на обслуживание юридических лиц и потому их клиентскую базу составляют более состоятельные потребители, которые в целом пользуются более широким набором банковских продуктов. А два бренда покрупнее особенно успешны в продажах одного-единственного продукта (например, кредитных карт), и в силу этого у них несколько больше потребителей, чем можно было бы ожидать, которые пользуются только одним банковским продуктом. И значит, хромающий показатель перекрестных продаж у этих банков фактически служит результатом их необычайного успеха (на конкретном участке рынка). Иными словами, подтверждения преимуществ перекрестных продаж мы не наблюдаем.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.