Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - [19]

• с обеспокоенности тем, что дополнительный рост навредит вашему основному бизнесу, к созданию нового роста для укрепления вашего основного бизнеса;

• с расчета на новые продукты-блокбастеры к революции вашего рынка для создания траектории эволюционных, ориентированных на потребителя действий, основанных на структурированном творчестве и операционной дисциплине;

• с конспирации для увеличения прибыли в обстановке уменьшающихся возможностей к расширению ваших горизонтов до пространства в пять-десять раз больше, чем ваше традиционное рыночное пространство;

• с пребывания в качестве роли поставщика к тому, чтобы стать экономическим партнером;

• с нахождения в качестве того, кто просто пользуется спросом, к формированию в качестве инноватора спроса.

Для того чтобы научиться мобилизовывать скрытые активы для поддержки инновации спроса, потребуется пересмотреть ваши особенности, которые вы, возможно, приобретали в течение многих лет.

Менеджеры, овладевшие этими важными новыми способами мышления, будут способны обеспечить значительный долгосрочный рост. Для тех же, кто не сумеет постичь это, кризис роста будет только усугубляться.

Это последнее предупреждение. Не каждый бизнес в каждой отрасли находится в положении, чтобы определить и удовлетворить спрос нового поколения. Некоторые, возможно, занимают такие узкие и ограниченные конкуренцией рыночные ниши, что у них нет другого выбора, кроме как смириться с низким ростом или вовсе его отсутствием. Такие компании скорее всего смогут выжить на финансовых рынках в качестве малорисковых, малодоходных, которые ищут доход, но не рост. Это является благородной ролью, но не впечатляющей. Как бы то ни было, перед тем как предать вашу компанию такой судьбе, мы убедительно просим вас прочитать вторую часть. Компании, чьи истории рассказаны в последующих пяти главах, создали инновационный и высокоприбыльный рост следующего поколения в очень непростой среде.

Знакомство с тем, как эти компании преуспели в такой сложной борьбе за рост, поможет вам научиться иному типу мышления. Вы приобретете более тонкое ощущение того, что значит мыслить в направлении формирования нового спроса и уникальных скрытых активов, которые помогут вам обеспечить прорывной, высокоинтенсивный рост. В этих историях вы, возможно, даже обнаружите элементы, схожие с ростом в вашей компании, а также аналогичную рыночную динамику. Данные истории помогут сформировать подход к разрешению вашего собственного кризиса роста.

Часть вторая Инноваторы спроса

Глава 5 «Результат с большими цифрами слишком велик для нас»: GM OnStar

General Motors (GM) сталкивается с трудностью, характерной для всех крупных компаний: она имеет основной огромный бизнес, который затрудняет почти все инициативы, касающиеся нового роста, заставляя казаться каждое из таких движений слишком незначительным. Однако GM нашла способ обеспечить денежные поступления от нового роста путем поиска возможностей создания бизнесов, которые способны расти и приносить прибыль с темпом, не соответствующим их скромному размеру. OnStar – уникальное предложение услуг по безопасности и охране, дополненное специализированной автомобильной электроникой, – как раз рассматривается GM как такого рода высокоинтенсивный бизнес. Но что GM, типичная производственная компания, может привнести в высокотехнологичную область транспортных услуг связи?

Слишком большая для роста?

Когда речь заходит о погоне за возможностями роста следующего поколения, General Motors, один из самых крупных мировых автопроизводителей, борется с острой «проблемой больших цифр». Бизнес по производству автомобилей GM в 2001 году принес выручку размером в 155,9 млрд долларов в 2015 году. Идея запуска инициативы относительно нового роста, которая в итоге увеличит данные цифры на приличный процент, является обескураживающей. Не существует таких бизнес-идей, которые быстро принесли бы 10 млрд долларов или больше. Таким образом, генеральный директор Рик Вагонер считает, что «результат с большими цифрами слишком велик для нас. Просто невозможно увеличивать бизнес на 5–8 % в год, не наращивая базу».

Осознавая данную реальность, GM создала программу роста, которая в основном сосредоточена на расширении ее основного бизнеса. Ключевые элементы плана включают обновленный акцент на стилистику автомобиля и его проектирование, развитие прибыльных нишевых моделей (в основном на прибыльном рынке грузовиков, где GM выделяется), придание большего значения высокомаржинальным дополнениям и аксессуарам, а также больше продуманного мерчендайзинга, рекламы и стимулирующих программ, чтобы привлечь посещаемость дилерских центров и обеспечить дополнительные объемы продаж. Подход оправдывает средства. В течение 2001 года GM завоевала рыночную долю и оставила другим участникам отрасли только возможность следовать по ее пятам.

Но команда менеджеров в GM также понимает, что улучшения только основного автобизнеса недостаточно. Даже Toyota, считающаяся многими самой лучшей автомобильной компанией в мире, имеет показатель рентабельности только в 7,6 %, доходность активов 3 % и скромные показатели ежегодного роста продаж. Большинство других автомобильных компаний имеют еще худшие показатели. Менеджмент GM и акционеры желают лучшего для своей компании.