Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [42]

.

Лечение организации на стадии Охоты на ведьм

Клевета и злословие, характерные для этой стадии развития организации, требуют срочного хирургического вмешательства. Несколько сотрудников, которые особенно негативны по отношению к компании, абсолютно неэффективны или отравляют климат, должны быть уволены. Операция должна быть проведена только один раз и очень быстро. Несколько жестких вмешательств могут парализовать организацию. Подозрительность руководства, которая особенно сильна на этой стадии, может выйти из-под контроля; другими словами, при неправильной тактике лечение может усилить, а не вылечить невроз.

После хирургического вмешательства необходимо то же терапевтическое лечение, которое предлагается для аристократической организации, но степень вмешательства должна быть гораздо серьезнее. Если для аристократической организации достаточно внешнего вмешательства в течение одного дня в месяц, то для организации на стадии Охоты на ведьм обычно требуется три вмешательства в месяц.

Бюрократия и банкротство

У меня не было опыта работы с организациями этого возраста.

Возможные сложности

Хорошая модель должна содержать и контринтуитивные рекомендации. Некоторые из них я привожу ниже.

Лечение делегированием полномочий

Мы постоянно слышим, что основная ошибка основателя компании в том, что он не делегирует полномочия. В организации на стадии «Давай-давай!» основатель неизбежно попадет в «ловушку основателя», если не делегирует некоторые полномочия. Но лечение не так-то просто применить. Если организация в данный момент является новорожденнной (и основатель работает даже больше, чем на стадии «Давай-давай!»), делегирование не только неприемлемо для создателя организации, но и опасно для здоровья самой компании.

Делегирование не очень нравится основателям еще и потому, что личное участие во всем, что происходит в новой компании, поддерживает их энтузиазм. Если на этой стадии предложить основателю передать часть задач кому-то другому, это может стать причиной потери интереса основателя к новому делу. Более того, делегировать право принятия решений в неформализованной среде крайне сложно. Решения, которые впоследствии станут прецедентами, создаются именно в этот период. Делегирование функции принятия таких решений равносильно децентрализации, что для новорожденной организации означает передачу основателем контроля кому-то из соратников. Это практически невозможно, так как у организации нет еще управленческих традиций и глубины. Основатель компании оспорит рекомендации консультанта, советующего ему делегировать право принятия решений: «Делегировать? Прекрасно! А кому?»

Делегирование функций основателя может начаться на более поздней стадии «Давай-давай!», когда на каждого из сотрудников ложится слишком много задач. У основателя не должно быть ощущения, что, делегируя, он упускает все самое интересное (и важное). У организации, приближающейся к стадии Юности, формируется административная система, и правила планирования почти сформулированы. Здоровая растущая компания нуждается в правилах – чего не делать, – что также является основой для формализации процесса принятия решений. Чем больше формализован процесс принятия решений, тем проще будет делегировать часть функций без потери контроля.

Таким образом, целесообразность делегирования надо оценивать в зависимости от того, на какой стадии развития находится организация. Для определения верных рекомендаций фактор времени крайне важен.

Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство

Хирургическое вмешательство – смена топ-менеджмента компании – самый быстрый способ инициировать перемены, но также и самый болезненный и опасный. Он используется часто, так как требует немного времени и крайне соблазнителен (для консультанта). К сожалению, немногие «хирурги» в области организационного развития остаются с клиентом достаточно долго, чтобы увидеть результаты предложенных ими операций или нести ответственность за послеоперационные осложнения.

Успех хирурга зависит не от того, насколько быстро он режет, а от того, как внимательно он наблюдает за послеоперационными осложнениями, которые могут возникнуть в ослабленном его вмешательством организме. Многие консультанты, предлагающие радикально изменить организационную схему, участвуют в распределении людей по новым должностям, получают свой гонорар и считают свою задачу выполненной, а ведь это не так. Когда новая структура начинает функционировать, организм ощущает реальную боль новых приживающихся органов. Боль может быть сильной, но руководство предпочитает не жаловаться. Они боятся, что, если станут заметными какие-то новые проблемы, может, потребуется и новая операция. Руководство компании, перенесшей хирургическое вмешательство, предпочитает страдать молча.

Организационные изменения необходимы для долгосрочного успеха (см. рис. 6), но, если время для них выбрано неверно, они могут послужить причиной беспрестанных рецидивов болезни. Если вмешательство было болезненным и неэффективным, организация может отказаться от новой подобной операции, предлагаемой уже в качестве превентивной меры, особенно если проблема неочевидна. Часто мы начинаем реорганизацию, только если кризис налицо (например, на стадии Охоты на ведьм). На этой стадии жесткое вмешательство неизбежно. Однако лучше бы было применять его на более ранней стадии, когда последствия будут не столь болезненны, – на стадии Расцвета, когда внутренний климат еще восприимчив к переменам. Благодаря росту и позитивным ожиданиям от будущего, вероятные угрозы, связанные с изменениями, будут меньше, а могут быть и вовсе сведены к минимуму. На стадии Охоты на ведьм, когда экономические показатели идут вниз и в атмосфере уже веет подозрительностью, перемены только нагнетают страх.