Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [39]
Такая организация пытается отгородиться от внешнего мира, оставляя лишь узкий канал для связи, например единственную телефонную линию. Чтобы добраться до нужного человека, можно потратить часы или даже дни. Если клиент пытается попасть в офис лично, его направляют к окну, которое открыто только несколько часов в день. Можно провести целый день в ожидании ответа на вопрос, к кому же обратиться. Ответа на письмо можно ждать месяцами, и вполне вероятно, что ответ не будет касаться сути заданного вопроса. Часто и этого не случается – письма теряются по пути, не доходя до адресата.
Чтобы добиться результата, клиенту приходится много поработать самому – ходить из кабинета в кабинет, выяснять, что, где и когда происходит. Создается впечатление, что «нервная система» организации отказала. Правая рука не знает, что делает левая. Один отдел отказывается работать с заказами другого. «Они всегда показывают карты по одной, и никогда все сразу». Клиент растерян, озадачен, разочарован.
Как функционирует тело пожилого человека, когда некоторые органы дают сбой? Обычно его помещают в специальные условия (госпиталь), его подключают к разным машинам, компенсирующим функции неработающих органов, например искусственную почку. Похожим образом работает и Бюрократическая организация.
Компании, которые вынуждены работать с бюрократическими организациями, обычно создают отдельный департамент, единственная функция которого – поиск возможности обойти бюрократические препятствия партнера. Называться такие департаменты могут по-разному. Иногда их называют «департамент по отношениям с правительственными организациями», иногда маскируют под «PR-департамент» или «отдел по связям с общественностью». Задача таких отделов – изучить механизм работы Бюрократической организации и закрепить за каждым бюрократом своего сотрудника. Сотрудник А работает с младшим секретарем Z; сотрудник B берет на себя работу с директором Y. Так как Y и Z могут не достичь согласия или не знать, что нужно делать, А и B решают, в чем их задача, и находят способ добиться этого от Y и Z. Крупные коммерческие организации тратят ежегодно миллионы долларов только на то, чтобы понять, чего хотят правительственные агентства.
Бюрократические организации продолжают существовать, потому что у них есть монополия на некоторые сферы, остальные вынуждены «покупать» их услуги и пытаются создавать системы, позволяющие обходить бюрократические препоны, не разрушая самой бюрократии. «Отключение от питания» вынудило бы многие бюрократические агентства прекратить существование; недовольство налогоплательщиков в 1978 году – один из способов борьбы с бюрократией. (Замечу: не думаю, что снижение налогов автоматически оздоровит государственные учреждения, но это может ускорить смерть некоторых из них.)
У развитой бюрократии хрупкое здоровье. То, что выглядит как опасный монстр, может рухнуть от незначительного воздействия. Бюрократические организации, кажущиеся непоколебимыми чудовищами, могут на деле оказаться прогнившими изнутри до основания и находиться на грани банкротства. Любое внезапное изменение во внешней среде может их уничтожить. Столкнувшись с необходимостью быстрой реорганизации, бюрократические организации прекращают существование. Появление нового компьютера, например, может стать причиной необратимых разрушительных явлений. Старая система пытается работать, как если бы ничего не случилось, а параллельно существует вновь созданная компьютерная система, на которую люди почти не обращают внимания.
Бюрократические организации могут долго находиться в состоянии комы, если им удается оперировать в изоляции от внешнего мира. Это нередко происходит с монополиями и правительственными организациями. Они продолжают жить благодаря профсоюзам и политической поддержке, так как никто не решается упразднить агентство, которое создает рабочие места. Тратятся дополнительные средства на поддержание жизни ненужной организации; умирание может затянуться на годы.
Смерть: Банкротство (0000)
Самый яркий признак смерти организации – всепоглощающая агония поражения. Те, у кого хватило сил покинуть организацию, давным-давно это сделали. Остались самые слабые, плохо информированные и новички – люди, у которых нет выбора.
Некоторые члены организации вспоминают «старые добрые времена» и пытаются анализировать причины падения компании. Другие видят причину в жестокости внешнего мира, например действиях правительства, конкурентов или в процессах на рынке труда. Глубоко внутри эти люди осознают, что организация уже давно катится к закату.
Анализ и рекомендации{34}
В первой половине жизни, на стадиях роста, организация движется благодаря внутренней энергии (область А на рис. 4). На стадиях старения (область В) в действие вступает инерция.
На стадиях роста для развития организации достаточно ее внутренних ресурсов. После этого (область В) становится необходимо внешнее воздействие. Я говорю об этом потому, что гораздо легче направить импульс, чем пытаться изменить направление инерции. До наступления зрелости организация растет, и попытки предпринять изменения не обязательно воспринимаются как опасность. Коммуникации открыты, коллектив не сопротивляется переменам. Более того, на стадии А необходимо стимулировать конвергентное мышление
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.