Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - [19]

• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;

• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;

• материальные активы;

• обученные, опытные сотрудники и т. д.

Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника[71].

Практическое задание 17

Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку?

По опыту нашей работы с клиентами, часто компания использует свои возможности меньше чем на половину. Нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают ускорение. Наверное, за этим и обращаются ☺.

И еще…

Практическое задание 18

Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса.

Что из полезного вы можете взять для себя?

Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать об идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной.

В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM[72] системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса[73].

Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.

Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) “под спрос”, а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis.

В последний год наш фокус – выпуск продуктов “под спрос”. Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров “Бизнес на прокачку” для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые два дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника.

Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»[74].

2.3. Миссия

Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике.

Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию.

Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату»[75]. Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело.