Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - [19]
• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;
• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;
• материальные активы;
• обученные, опытные сотрудники и т. д.
Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника[71].
Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку?
По опыту нашей работы с клиентами, часто компания использует свои возможности меньше чем на половину. Нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают ускорение. Наверное, за этим и обращаются ☺.
И еще…
Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса.
Что из полезного вы можете взять для себя?
Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать об идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной.
В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM[72] системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса[73].
Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.
Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) “под спрос”, а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis.
В последний год наш фокус – выпуск продуктов “под спрос”. Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров “Бизнес на прокачку” для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые два дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника.
Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»[74].
2.3. Миссия
Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике.
Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию.
Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату»[75]. Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело.
В книге дана пошаговая технология разработки стратегии. Выполнив практические задания, вы сможете ясно увидеть путь своего бизнеса из текущего состояния (точка А) в желаемое (точка Б) на основании: • понимания своих клиентов и их потребностей; • развития продуктовой линейки: товаров и услуг; • хорошего знания конкурентов; • понимания своих преимуществ и уникальности; • осознания трендов, угроз и возможностей; • умения привлекать клиентов и развивать отношения с ними; • реалистичной оценки своих ресурсов.
Эта книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – самых разных отраслей: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. Результаты применения – далее. Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне. Перед вами – пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса.
«Если верить расхожему мнению, любой бестселлер – аномалия. Удачная флуктуация на рынке. Интересный мутант. Черный лебедь. Но если это правда, то, единожды найдя писателя, способного выдавать бестселлеры, надо вкладывать все деньги в него? Зачем рисковать миллионами, ставя их на никому не известного двадцатилетнего юношу вместо Стивена Кинга? Используя компьютерную систему, которая читает книги, распознает в них определенные характеристики и просеивает тысячи таких характеристик в тысячах текстов, мы открыли, что существуют удивительные сочетания параметров, свойственные книгам, которые с наибольшей вероятностью будут пользоваться успехом на рынке.
Монография содержит актуальное в настоящее время исследование проблем развития учетно-аналитической концепции контроллинга. В результате анализа исторического развития контроллинга выявлены его концептуальные положения, их сущность. Определена концепция управленческого учета в системе контроллинга, исследованы организация и технологии управленческого учета. Значительное внимание уделено вопросам бизнес-анализа в системе контроллинга.Монография будет полезна научным работникам и преподавателям различных экономических дисциплин, а также аспирантам, магистрантам и студентам соответствующих специальностей.
Известный бизнес-тренер и писатель Андрей Сизов раскрывает принципы, которые лежат в основе мотивации персонала. Книга имеет вид 55 тезисов, которые в простой и доступной форме показывают, какие действия руководителя могут сделать его великим, а компанию успешной и процветающей.
Каждый из нас в детстве играл в игры. Мальчики в машинки, а девочки в куклы. Мы занимались только тем, что нам нравилось и получалось. В детстве мы могли себе позволить заниматься любимым делом каждый день, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Но когда выросли, на смену детским увлечениям пришло страшное слово "работа". Мы стали делать то, что нам не всегда нравится и получается. И со временем совсем забыли про свои детские увлечения и перестали заниматься тем, что приносит нам удовольствие – своим любимым делом.
Сырьевой характер российской экономики не позволяет обеспечивать приемлемый уровень доходов и, соответственно, достойную занятость, качество жизни значительной части населения страны, именно поэтому одной из первоочередных среди целого ряда стоящих перед страной задач является решение давно назревшей проблемы структурных преобразований в экономике или ее модернизации.В настоящей монографии освещается современное состояние и перспективы развития российского топливно-экономического комплекса.
Сборник научных трудов посвящен исследованию отдельных проблем экономики России в современных условиях хозяйствования. В частности, рассмотрены теоретические аспекты функционирования локальных экономических систем, в том числе в период кризиса и смены технологических укладов; проблемы инновационной и инвестиционной деятельности различных хозяйствующих субъектов, подготовки кадров и развития высокотехнологичных отраслей промышленности России. Помимо этого, в сборнике представлены материалы, посвященные отдельным проблемам экономической безопасности и региональной экономики.Для специалистов и широкого круга читателей, интересующихся проблемами функционирования экономики России.