Как мы принимаем решения - [85]

Даже утром 6 октября, всего за несколько часов до того, как египетские танки пересекли границу, Зейра все еще отказывался признать, что мобилизация может оказаться необходимой. Только что пришла совершенно секретная телеграмма от надежного источника в египетском правительстве, предупреждающая о неизбежности вторжения, о том, что Сирия и Египет не блефуют. Меир устроила встречу с высшими военными чинами, чтобы оценить эту новую информацию. Она спросила Зейру, думает ли он, что арабские народы начнут нападение. Зейра ответил отрицательно. Они не посмеют напасть, сказал он премьер-министру. В этом он был уверен.

Урок Войны Судного дня состоит в том, что простого доступа к необходимой информации недостаточно. В конце концов, в распоряжении Эли Зейры было достаточно военных разведывательных данных. Он видел танки на границе, он читал совершенно секретные докладные записки. Его ошибка была в том, что он ни разу не заставил себя обдумать эти противоречивые факты. Вместо того чтобы прислушаться к молодому лейтенанту, он увеличил количество помех и крепко вцепился в «Концепцию». Результатом стало принятие плохого решения.

Единственный способ противодействовать склонности к уверенности — вызывать некоторый внутренний диссонанс. Мы должны заставлять себя думать о той информации, о которой думать не хотим, обращать внимание на данные, которые входят в противоречие с нашими укоренившимися убеждениями. Когда мы начинаем подвергать свое мышление цензуре, отключая те области мозга, которые противоречат нашим предположениям, мы в результате пропускаем важную информацию. Генерал-майор не обращает внимания на эвакуацию советских военнослужащих и полуночные телеграммы от надежных источников. Он отрицает возможность вторжения даже тогда, когда оно уже началось.

Однако эту ловушку уверенности можно обойти. Мы можем принять меры для того, чтобы не дать себе слишком быстро прекратить споры, происходящие внутри нашего мозга. Мы можем сознательно корректировать эту внутреннюю склонность. И если эти меры не дадут желаемого результата, мы можем создать такую обстановку для принятия решений, которая поможет нам лучше учитывать противоречащие друг другу гипотезы. Возьмем, к примеру, израильские войска. Не сумев предугадать войну 1973 года, Израиль полностью пересмотрел работу своих разведывательных служб. Он добавил совершенно новое подразделение анализа разведывательных данных — Центр исследований и политического планирования, находящийся под патронажем министерства иностранных дел страны. В задачи этого нового центра не входил сбор дополнительной информации — израильтяне поняли, что проблема была не в накоплении данных. Вместо этого подразделение должно было предоставлять свою оценку имеющейся информации, совершенно независимую от АМАНа и Моссада. Это было третьим мнением на тот случай, если два других окажутся ошибочными.

На первый взгляд, добавление еще одного слоя бюрократии может показаться плохой идеей. Соперничество между агентствами способно создать новые проблемы. Однако в Израиле понимали, что неожиданное вторжение 1973 года было непосредственным результатом ложного чувства уверенности. Так как АМАН и Моссад были убеждены в том, что «Концепция» истинна, они не обратили внимания на все противоречащие ей факты. Результатом стали преступная беспечность и упрямство. Созданная для расследования комиссия сделала мудрый вывод, что лучший способ избежать подобной уверенности в будущем — стимулировать разнообразие, благодаря которому военные больше никогда не будут подвергаться соблазну со стороны собственных ошибочных предположений.

Историк Дорис Кирнс Гудвин пришла к схожему выводу в отношении пользы интеллектуального разнообразия в своей книге Team of Rivals («Команда соперников») — истории кабинета Авраама Линкольна. Она утверждает, что именно способность Линкольна рассматривать конкурирующие точки зрения сделала его таким выдающимся президентом и лидером. Он нарочно включил в свой кабинет соперничающих между собой политиков, носителей совершенно разных идеологий. Сторонники отмены рабства, такие как госсекретарь Уильям Сьюард, были вынуждены работать вместе с более консервативными фигурами, такими как генеральный прокурор Эдвард Бейтс, который когда-то сам был рабовладельцем. Принимая любое решение, Линкольн всегда поощрял бурные споры и дискуссии. Хотя несколько членов его кабинета сначала считали, что Линкольн слабоволен, нерешителен и непригоден для президентства, со временем они поняли, что его способность допускать разногласия была крайне полезным качеством. Как сказал Сьюард, «президент — лучший из нас».

Тот же вывод можно применить и к мозгу: принимая решения, изо всех сил противьтесь желанию подавить спор. Вместо этого потратьте время на то, чтобы выслушать различные области мозга. Хорошие решения редко появляются из ложного единодушия. Альфред П. Слоан, председатель совета директоров компании General Motors времен ее расцвета, однажды закончил заседание совета вскоре после его начала. «Господа, — сказал он, — насколько я понимаю, мы все единодушны относительно этого решения… Так что я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого дела до следующего заседания, чтобы дать нам время найти повод для разногласий и, возможно, чуть лучше понять, к чему вообще относится это решение».