Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [3]

Обратная связь и ментальные особенности

Все мы, будучи потребителями, задаёмся вопросом о том, почему товары и услуги стоят дорого. Нам, потребителям, хочется, чтобы они были как можно дешевле и как можно качественнее. Но мало кто из нас, потребителей, задумывается о том, что мы, в роли производителя на рабочем месте, тратя рабочее время на личные нужды вместо исполнения своих прямых обязанностей, тем самым повышаем затратную часть продукта или услуги своей компании, а значит, делаем товар или услуги своей компании неоправданно дорогими для всё тех же потребителей. Мало кто из нас, производителей, свяжет свои невысокие заработные платы со своей неэффективной работой. И уж тем более сложно для нас, потребителей, связать неэффективность своей компании со стоимостью услуг иных компаний на рынке. А ведь на самом деле эта связь существует, и она достаточно очевидна. Если Вы, производитель, умудрились за условный рабочий день не выполнить никакой работы и Вам за это начислили оклад, знайте: эти деньги бухгалтерия всё равно распределит в себестоимости услуг или продукции вашей компании. А если ваша компания занимается изготовлением, скажем, номерных знаков для автомобилей, то эти деньги будут вложены в себестоимость данной продукции и, в конечном счёте, в саму услугу по регистрации автомобилей, которую Вы, как потребитель, можете приобрести хоть раз в жизни. Те, кто никогда не считал потери компании из-за низкой работоспособности персонала, возможно, скажут, что доля таких финансовых потерь в продукции или услугах его компании не велика и не столь значима. Вы глубоко ошибаетесь. На собственном опыте я сделал следующие выводы о потерях компаний из-за отсутствия профессионального управления персоналом:

1. Если в вашей компании отсутствует профессиональное управление персоналом – значит, персонал в большинстве своём работает в диапазоне от 15% до 50% от возможного времени, т.е. от 50% до 85% фонда заработной платы непосредственных исполнителей можно считать прямыми потерями. Это именно те деньги, которые необоснованно завышают себестоимость вашего товара или услуг, за которые сперва заплатят потребители ваших товаров или услуг, а впоследствии и Вы сами, когда будете приобретать товары или услуги других компаний.

2. Если в вашей компании отсутствует профессиональное управление процессами – значит, ваша компания минимум в два раза больше тратит денег на функционирование процессов в виде заработной платы участвующего в них персонала. Т.е. теперь нужно как минимум удвоить сумму потерь, связанную с неэффективностью персонала.

3. Если в вашей компании используется невысоко технологичное оборудование и прочие ресурсы, ваша компания также несёт потери из-за производства бракованной продукции или некачественных услуг в виде дополнительных затрат по исправлению ситуации путём проведения дополнительных работ всё тем же персоналом в разной форме деятельности.

4. Если в вашей компании имеются потери, указанные в первых трёх пунктах или хотя бы в одном из них, значит, фонд оплаты труда всех, кто не участвует непосредственно в операционных процессах, но несёт за них ответственность (бригадиры, мастера, инженеры, руководители, заместители руководителей и пр.), также нужно отнести к потерям, которые являются лишним грузом в себестоимости товаров или услуг. Этот груз сложно «сбросить», поскольку без него компания не сможет функционировать, потому как именно на этот персонал возложена задача по поддержанию работоспособности и повышению эффективности работы их подчинённых.

Какое чувство возникает у Вас как у потребителя, в первую очередь, когда Вы сталкиваетесь с подорожанием товаров в магазинах? Возмущение и желание «получать» больше, потому как отказываться от своих желаний никто не желает.

Я намеренно не употребил слово «зарабатывать». Потому как в большинстве случаев персонал приходит к руководству с предложением повысить ему размер заработной платы, ссылаясь на тяжёлые времена и рост цен в магазинах. И только единицы приходят с предложениями что-то изменить в своей работе, чтобы повысить производительность своего труда и вместе с этим попросить в качестве благодарности разовую премию или постоянную прибавку к зарплате.

Получив эмоциональный удар от повышения цен на товары и услуги, мы, производители, начинаем искать работу с большим окладом или требовать от своих работодателей повышения заработных плат, и, занимаясь разного рода шантажом работодателя, стараемся добиться и, в конечном счёте, добиваемся этого. Если к этой ситуации ещё прибавить развитие экономики в стране и демографическую яму, из-за которой рынок труда испытывает кадровый голод, то позиция соискателей становится более выгодной, чем работодателей. И соискатели начинают диктовать работодателям свои условия по оплате труда. Собственно, это и явилось одной из причин более чем десятикратного роста размера заработных плат в период с 2000-го по 2014 год в нашей стране. Причём рост заработных плат в большинстве компаний происходил без синхронного роста производительности труда. В такой ситуации работодателям ничего не оставалось делать, как повышать уровень заработных плат и компенсировать свои затраты ростом цен на собственные товары и услуги. Но ведь увеличить прибыльность компании можно не только и не столько за счёт повышения цен. Этого можно и нужно добиться за счёт повышения эффективности и, как следствие, снижения неэффективных трат на производство товаров и услуг. Но, по-видимому, большая часть управленцев (не все, конечно) не склонна идти по тернистому пути, ведь, чтобы снизить затраты в компании и повысить её эффективность, нужно иметь соответствующие компетенции и желание строить бизнес надолго, поскольку окупаемость вложенных в эффективность инвестиций наступает не сразу. А чтобы поднять цены на свои товары или услуги и собрать «маржинальные сливки», вкладываться, работать и ждать не нужно вообще.