Как думают великие компании: три правила - [50]
Tootsie Roll, напротив, обычно тратила на рекламу всего 2 % доходов, расходуя остаток своего меньшего маркетингового бюджета на купоны и стимулирование сбыта, с тем чтобы привлечь потребителей низкими ценами. Там, где Wrigley делала то, что вошло в учебники по «импульсивной» розничной торговле, Tootsie Roll экономила, практически ограничиваясь выпуском каталогов с фотографиями своих изделий и штрихкодами для заказов. Забота о сокращении затрат пронизывает каждый аспект деятельности этой компании и по сей день, вплоть до того, что бесплатные образцы конфет, предлагаемые в головном офисе Tootsie Roll, уже давно, как правило, представляют собой изделия в упаковке с дефектами печати, непригодные для розничной продажи{98}.
До середины 1980-х преимущество Wrigley над Tootsie Roll по ФР составляло чуть более 2 п.п. Но разница в относительных показателях Wrigley и Tootsie Roll не была статистически значимой. У Wrigley средний балл (по 10-балльной шкале) за этот период составлял 6,7 балла при диапазоне оценок от 2 до 8 баллов, а у Tootsie Roll средний балл 6,2 при диапазоне оценок от 2 до 9 баллов. Если бы Wrigley продолжала идти тем же путем, она стала бы «стайером», практически ничем не отличающимся от Tootsie Roll.
До поры до времени Wrigley и Tootsie Roll наглядно доказывали, что возможны разные пути обеспечения прибыльности. Wrigley имела преимущество по валовой прибыли, которое, однако, достигалось в значительной степени за счет более высоких расходов на маркетинг, которые ухудшали ее показатели АХР. А большая забота Tootsie Roll о бережливости обусловила ее преимущество по оборачиваемости активов благодаря эффективной работе и экономии средств на заводе, на оборудовании, в головном офисе компании и др. Так что конечные результаты у них были очень схожими. Иначе говоря, если Wrigley «тратила деньги, чтобы делать деньги», то Tootsie считала, что «сэкономленный пенни – это заработанный пенни». И обе они были по-своему правы.
Но начиная с 1986 г. Wrigley оторвалась от Tootsie Roll, утроив свое среднегодовое преимущество по ФР и значительно опередив ее по относительной рентабельности. Анализ изменений в структуре преимущества Wrigley поможет нам выявить конкретные различия в поведении компаний, обусловившие преимущество Wrigley по абсолютной и относительной рентабельности.
Прежде всего заметим, что преимущество Wrigley по валовой прибыли хоть и сохранялось, но становилось все меньше и меньше и, более того, с лихвой «компенсировалось» более высокими относительными показателями АХР. Весьма вероятно, что это подтолкнуло Wrigley к разработке новых продуктов и брендов. Появившаяся в 1975 г. жевательная резинка Freedent, которая рекламировалась как не прилипающая к зубным протезам и другим следам вмешательств стоматологов, стала первым новым брендом компании более чем за 60 лет, первой попыткой вырваться из треугольника Wrigley’s Spearmint – Doublemint – Juicy Fruit.
Таблица 23. Составляющие преимущества Wrigley над Tootsie Roll
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Для отрасли, в которой потребители покупают некоторые продукты из поколения в поколение, это ознаменовало начало прорыва к творчеству. До 2001 г. Wrigley запустила в продажу также Big Red, Hubba Bubba, Extra, Winterfresh, Eclipse и Orbit. Кроме того, Wrigley пробовала использовать жевательную резинку в качестве носителя для лекарств, в частности антацидов, но эксперименты с Surpass оказались безуспешными. Затраты на разработку, запуск и поддержку все большего числа новых продуктов, сбыт которых во многом определялся все той же стратегией, предполагавшей обилие рекламы, в конце концов привели к тому, что Wrigley стала отставать от Tootsie Roll по рентабельности продаж (РП). И как бы мы ни хотели представить неизменное стремление Wrigley к разработке новых продуктов и другим инновациям в качестве фактора, определяющего ее выдающуюся рентабельность (по аналогии с Linear, Medtronic и A&F), у нее такая связь не прослеживается.
Почти неценовая конкурентная позиция Wrigley и более высокие цены, чем у конкурентов, оказались необходимыми, но не достаточными условиями завоевания ею статуса «чудотворца»{99}. И значит, мы должны выявить какие-то другие особенности ее поведения, которые позволили ей превратить отставание по ОСА на 1,2 п.п. в расчете на год в преимущество почти в 8 п.п. в год. Мы выделили три фактора, каждый из которых в итоге способствовал достижению Wrigley преимущества по объемам продаж, что, в свою очередь, стало возможным благодаря ее сильной неценовой конкурентной позиции.
Во-первых, прослеживается соответствие международной экспансии обеих компаний с периодами относительно низкой и относительно высокой рентабельности у Wrigley. Достоверные данные у нас начинаются только с 1978 г., и в этом году 44 % своих доходов Wrigley получила за пределами США. Далее к 1985 г., то есть к концу периода низкой рентабельности, этот показатель у нее упал до 32 %, в то время как Tootsie Roll неизменно сохраняла свои 15 %. Но темпы роста у Tootsie Roll в течение этого периода в целом были почти в два раза выше, чем у Wrigley.
