Как думают великие компании: три правила - [49]
Таблица 22. Описательная статистика тройки производителей кондитерских изделий
Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.
Данные по Wrigley и Tootsie Roll в нашей базе данных начинаются прямо с 1966 г., то есть с самого начала нашего периода наблюдений. И на протяжении почти 12 лет они имели сходные показатели, ФР у них постепенно увеличивалась, а относительные оценки были на уровне 6–8 баллов. Так продолжалось до конца 1980-х, а затем их показатели стали расходиться. Tootsie вроде бы приближалась к статусу «чудотворца», имела несколько 9-балльных оценок, но свой пик она прошла в середине 1980-х. С тех пор ее абсолютная рентабельность снизилась настолько, что даже ее статус «стайера» оказался под вопросом. У Wrigley, напротив, в 1986 г. начался непрерывный 18-летний ряд 9-балльных оценок, обеспечивший ей статус «чудотворца» с траекторией укрепления НЦКП. Приобретение ею другой крупной частной кондитерской компании в 2008 г. как раз совпало с окончанием этого периода.
Как и в нашей продуктовой тройке (см. следующий раздел этой главы), «середнячок» в этой кондитерской тройке имел неценовую конкурентную позицию. Компания Rocky Mountain Chocolate Factory была основана бывшим офицером ЦРУ, стремившимся к спокойной жизни (многие полагают, что под этот критерий попадает почти все на свете). До самого конца нашего периода наблюдений в 2010 г. почти 50 % всех ее изделий изготовлялись на местах, в точках розничных продаж. Эта компания уже давно ориентируется на продажу уникальных свежих продуктов в привлекательной и запоминающейся обстановке розничного магазина. Создание и сохранение такого сочетания факторов – дело, безусловно, сложное (что подтверждается и весьма средними показателями рентабельности компании), но при этом на рынке конфет она явно занимает положение, которое ей по вкусу.
Для сравнения отметим, что Wrigley и Tootsie – это намного более традиционные кондитерские компании из сферы массового производства. Заметность их продукции на рынке зависит от брендинга, по крайней мере, не меньше, чем от внутренних факторов, а распределение их продукции осуществляется почти исключительно с помощью традиционных каналов розничного сбыта, контролируемых другими субъектами; это, в частности, торговые автоматы, магазины товаров повседневного спроса и продуктовые магазины. Wrigley, как правило, имела дело с этими каналами напрямую, в то время как Tootsie Roll часто пользовалась услугами дистрибьюторов. И если RMCF продавала свои шоколадные чудеса по нескольку долларов за штуку, то Wrigley и Tootsie Roll продавали свои не столь изысканные лакомства меньше чем по доллару за пачку.
В этом узком сегменте конфетного бизнеса Wrigley и Tootsie Roll занимают разные конкурентные позиции, поскольку в разной степени уделяют внимание рекламе и управлению распределением продукции (кроме стратегических методов, которые издавна использовались обеими компаниями).
Например, в 1907 г., во время экономической депрессии, основатель компании Уильям Ригли-младший взял кредит $250 000 (что соответствует сегодняшним $6 млн), чтобы запустить рекламную кампанию. Сын Уильяма Филипп принял дела в 1932 г., но если он что-нибудь и совершил, то опять вложил деньги в рекламу, разместив однажды 117 рекламных щитов вдоль 120-километрового участка железной дороги между городами Трентон и Атлантик-Сити, Нью-Джерси, то есть по одному щиту примерно через каждую тысячу метров{92}.
Во время Второй мировой войны конфеты Wrigley и Tootsie Roll были изъяты с потребительских рынков и включались в солдатские пайки, обеспечивая обоим брендам прочную привязку к американскому военному рынку и гражданским рынкам в Европе. Однако только Wrigley запустила мощную рекламную кампанию под лозунгом «Запомни этот фантик!». Wrigley мало заботилась об экономии, стараясь облегчить себе будущие продажи, несмотря на то что никто в США не мог купить эту продукцию.
Но эта нацеленность на формирование бренда постепенно ослабевала. Обычно Wrigley тратила на рекламу около 15 % доходов, но лишь 2 % – на стимулирование сбыта и «полочные пространства» (выплаты розничным продавцам, в частности, за обеспечение удобного и эффектного размещения товаров на полках){93}. Это способствовало превращению Wrigley в один из самых дорогих в мире брендов{94}.
Усилия Wrigley по формированию бренда позволяли ей контролировать упаковку и ценообразование такими методами, которые были недоступны другим компаниям. Например, в 1980-х гг. многие дистрибьюторы продавали большую часть конфет и жевательной резинки по 50 центов. В противовес этому Wrigley уменьшила размер упаковки и заранее печатала на ней цену в 25 центов, тем самым сделав менее очевидной получаемую ею ценовую надбавку. Многим ретейлерам это не понравилось, и сеть 7-Eleven прекратила продавать продукцию Wrigley почти на 10 лет{95}. По совсем недавним оценкам одного аналитика, продукция Wrigley продается на 7–15 % дороже продукции ее прямых конкурентов{96}.
Однако эти действия Wrigley следует рассматривать только как стремление к контролю ценообразования, а не как недостаток внимания к своим дистрибьюторам. Кондитерскими изделиями торгуют сотни тысяч мелких ретейлеров, и Wrigley сотрудничала со многими из них, чтобы обеспечить руководство и рекомендации в отношении того, как лучше располагать и группировать конфеты, чтобы повысить вероятность импульсивной покупки. Из этих рекомендаций Wrigley не извлекала никакой особой выгоды, поскольку часто предлагала продавцам методы, позволявшие им в своих интересах наращивать продажи продукции конкурентов Wrigley. Wrigley первой начала превращать контрольно-кассовые пункты в крупные «зоны прибыли» и субсидировала установку стеллажей, даже если они использовались для выкладки товаров других производителей. Она могла позволить себе такую щедрость, потому что, благодаря своим повышенным ценам, часто оказывалась самым выгодным партером-производителем для ретейлеров, обеспечивая им прибыль в 50 % и более
