Как думают великие компании: три правила - [5]

. Оказалось, что это можно делать с максимальной эффективностью, если обслуживать ограниченное число клиентов в пределах определенного региона. Поэтому Heartland сосредоточилась на формировании и поддержании своей особой неценовой конкурентной позиции (НЦКП), что, в свою очередь, позволило ей поддерживать цены примерно на 10 % выше, чем у большинства компаний в отрасли, включая Werner и РАМ{8}.

Werner, напротив, боролась с конкурентами на значительно более обширной территории – практически на всей континентальной территории США – и имела намного более широкий ассортимент услуг. Крупнообъемные, долгосрочные и не очень сложные в исполнении контакты, на которые претендовала Werner, были доступны и для многих других компаний. Поэтому успех Werner, по-видимому, объясняется тем, что она могла уверенно заявить, что сможет удовлетворять требования клиентов по конкурентоспособным ценам, и действительно смогла делать это таким образом, что попала в категорию «стайеров». Кроме того, большая и разнообразная клиентская база сама по себе обеспечивает определенную страховку в условиях жесткой конкуренции. Так что отсутствие у Werner четко выраженного направления было не ошибкой, а, наоборот, необходимой предпосылкой ее участия в ценовой конкуренции.

Что касается РАМ, она работала лишь в определенных отраслях (в основном в автомобильной) и обслуживала лишь определенных клиентов (в частности, одним из крупнейших ее клиентов была General Motors). Услуги, оказываемые РАМ с помощью специализированного парка автомобилей, по своей сложности и разнообразию не достигали уровня, который обеспечивала своим клиентам Heartland, и, когда объемы заказов от производителей автомобилей упали, РАМ не смогла ни захватить достаточный сегмент рынка, ни снизить издержки настолько, чтобы сохранить рентабельность. И хотя бизнес РАМ был более сфокусированным, чем у Werner, он не был сфокусирован таким образом, чтобы она смогла создавать исключительную ценовую или неценовую стоимость.

Итак, интересующий нас ключевой фактор различия – это не степень фокусирования бизнеса у трех рассматриваемых компаний, поскольку он был сфокусирован и у «чудотворца», и у «середнячка». Имело значение лишь то, каким образом фокусирование бизнеса определяло позиции компании по отношению к конкурентам (если она вообще их определяла). Heartland вела неценовую конкуренцию, а Werner и РАМ – ценовую, причем Werner удалось сохранить рентабельность за счет умелого руководства.

Обобщенный вывод, который пока можно сделать, исходя из анализа наших троек, таков: конкурентные позиции «чудотворцев» формировались в основном на базе неценовой конкуренции, про «стайеров» как категорию в этом отношении ничего сказать нельзя, а «середнячки» обычно использовали ценовую конкуренцию (см. главу 3).

И более того (и во многом именно поэтому мы считаем неценовую конкуренцию важнейшим причинным фактором достижения выдающихся показателей): мы обнаружили, что, когда выдающиеся компании утрачивали свои позиции в области неценовой конкуренции, их показатели ухудшались. Например, в производстве бытовой техники компания Maytag (см. главу 5) в течение 20 лет, до 1986 г., демонстрировала высочайшую прибыльность. Ее позиции в сфере неценовой конкуренции определялись аккуратно и точно выстроенным сочетанием высочайшего качества изделий, эффективной рекламы и эффективной системы распределения. Ее изделия систематически получали высшие баллы в рейтингах журнала Consumer Reports, изображение специалиста Maytag по ремонту ее стиральных машин, проводящего рабочие дни в праздности из-за их легендарно высокого качества, стало классикой американской рекламы, а отдельная сеть, насчитывавшая более 10 000 независимых ретейлеров, обеспечивала беспроблемный сбыт. Напротив, Whirlpool, «середнячок» из этой тройки, на протяжении тех же 20 лет изготавливала бытовую технику для Sears, чей бренд Kenmore конкурировал с Maytag в основном за счет цен.

Благодаря своей неценовой конкурентной позиции Maytag в течение двух десятилетий неизменно демонстрировала показатели на уровне «чудотворца». Позже, начиная с середины 1980-х, консолидация каналов сбыта привела к росту числа мегамагазинов, или попросту «коробок». Эти ретейлеры предпочитали работать с небольшим числом брендов бытовой техники и, соответственно, выбирали производителей, выпускавших полный ассортимент бытовой техники, в идеале – еще и в разных ценовых категориях. Между тем Maytag выпускала только относительно дорогие стиральные и сушильные машины. Опасаясь спада продаж из-за появления этих новых каналов сбыта, она диверсифицировала свой ассортимент – в основном путем приобретения других компаний, например Magic Chef в 1986 г. Однако этот маневр оказался неудачным. Показатели Maytag непрерывно и существенно ухудшались, и дело кончилось тем, что в 2004 г. она сама была куплена Whirlpool.

Так что же, диверсификация – это плохо? Отнюдь нет. Когда в середине 1990-х произошла консолидация в сфере автомобильных грузоперевозок, Heartland тоже испытала аналогичный стресс, побуждавший ее расти и увеличивать число регионов обслуживания. Она оказалась перед выбором: сделать это в ущерб своей неценовой стоимости или осуществить инвестиции, необходимые для сохранения конкурентной позиции, которую ей удалось сформировать в ходе отраслевой перестройки. Heartland выбрала второй вариант, и хотя и расширила ареал своей деятельности, но при этом потратила деньги на организацию распределительных центров, а с нехваткой водителей справилась, изменив модель найма водителей.