Как думают великие компании: три правила - [3]

Затем мы переключили внимание на менее очевидные признаки. Например, Heartland никогда не была ни новатором, ни инициатором внедрения новшеств. Обычно перед тем как связывать себя серьезными обязательствами, она расширяла сеть маршрутов и клиентскую базу, делая несколько пробных шагов и оценивая результаты. Werner, напротив, часто первой (не только в своей тройке, но и вообще в отрасли) принимала на вооружение новые технологии, например, по-видимому, первой оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и ввела электронные журналы учета для водителей.

Из всех трех компаний РАМ, наверное, вела себя наиболее рискованно. Публичной компанией она стала в 1986 г., намереваясь превратиться в крупного общенационального грузоперевозчика, и делала инвестиции, необходимые для достижения этой цели{6}. Парк грузовиков РАМ увеличился со 172 единиц в 1985 г. до 724 в 1987 г., а ее капиталоемкость, при уровне продаж 45 %, значительно превышала как среднюю по отрасли, так и капиталоемкость обеих исключительных компаний из этой тройки. Но ее показатели отнюдь не соответствовали ожиданиям, и до 1991 г. включительно РАМ чаще заканчивала год с убытками, нежели с прибылью. Как ни странно, нарушение ее планов было обусловлено не вялой конъюнктурой в сфере грузоперевозок, а, напротив, ее быстрым развитием. Из-за нехватки водителей ставки заработной платы заметно возросли, а поскольку РАМ была на этом рынке относительно новым игроком, ей пришлось платить дополнительные надбавки, чтобы привлекать в отрасль новых водителей или переманивать их из других компаний. Для обеспечения рентабельности при повышении зарплат пришлось повышать цены, что, в свою очередь, потребовало вывода обслуживания на новый уровень, который РАМ обеспечить не могла. Поэтому значительная часть грузовиков РАМ простаивала. В результате из-за нехватки средств компании приходилось экономить на капитальных расходах, что ускоряло износ ее автомобильного парка. Поэтому увеличивались затраты на ремонт и обслуживание и время простоя каждого грузовика, а это сказывалось на уровне сервиса и создавало дополнительное давление на цены.

Наиболее разумный вывод, который можно сделать из всего этого, состоит в следующем: если вы собираетесь принять серьезное решение, необходимо убедиться в его обоснованности – снова вывод столь же полезный, сколь и предположение, что в лотерее вы зачеркнете только выигрышные номера.

Мы проверили множество других узких мест, глубоких ущелий и глухих тупиков, исследуя все (или почти все) мыслимые зависимости. Но уцепиться было не за что. На словах вроде бы не составляло труда объяснить, почему Heartland работала лучше, чем Werner, а Werner работала лучше, чем РАМ, но даже внутри этой тройки мы не могли выделить совокупность поддающихся измерению объективных показателей, позволяющих объяснить различия между этими тремя компаниями. Хуже того, очень мало что здесь соответствовало очевидным расхожим рецептам решения многих подобных проблем. Нам оставалось только признать поражение, так как результат всех наших усилий формулируется очень кратко: все зависит от обстоятельств.

Пытаясь найти выход из всей этой неразберихи, мы взялись за изучение второй тройки из нашей выборки. Если бы оказалось, что та путаница, которую мы обнаружили в сфере автомобильных грузоперевозок, воспроизводится и совершенно в иных контекстах, возможно, это в конце концов натолкнуло бы нас на какую-то перспективную мысль.

Но здесь нам также не повезло. Мало того что в других тройках тоже все было запутано: в каждой из них была своя, особая путаница. В производстве кондитерских изделий компания-«чудотворец» Wm. Wrigley Jr. Company (далее Wrigley) и компания-«середнячок» Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF) развивались органично, в то время как компания-«стайер» Tootsie Roll Industries (Tootsie Roll) – в отличие от того, что имело место в сфере грузоперевозок, – «покупала» свое развитие.

Что касается клиентоориентированности, «чудотворец» в области производства полупроводников, компания Linear Technology, нашла себя, распространив свою деятельность на несколько отраслей, в то время как «стайер» Micropac Industries демонстрировала более скромные результаты именно потому, что сосредоточила свои усилия на обслуживании меньшего числа клиентов в меньшем диапазоне отраслей. «Середнячок» из этой тройки International Rectifier диверсифицировал свою деятельность точно таким же образом, как и «чудотворец» Linear Technology.

А что у нас в плане инноваций и рисков? В фармацевтической отрасли компания-«чудотворец» Merck & Co. (Merck), ворочающая миллиардами, перенесла основной акцент с исследований в области химии на исследования в области биологии еще в середине 1970-х, то есть примерно на 10 лет раньше, чем это сделала компания-«стайер» Eli Lilly & Co. (Eli Lilly) и вся отрасль в целом. Из-за этого показатели Merck ухудшились и оставались сравнительно невысокими в течение значительной части этого десятилетия, но это указывало на ее готовность к долгосрочным инвестициям. Это раннее и эффективное самообновление обеспечило ей стартовую базу для восстановления чрезвычайно высоких показателей и сохранения их в течение почти 20 лет. В этой тройке Merck стала пионером и в отношении других изменений парадигмы, в частности, внедрения модели НИОКР (R&D), основанной на сотрудничестве и партнерстве.