Как думают великие компании: три правила - [12]
Соблюдение этих трех правил не означает, что корпорации нужно залезть в раковину и спокойно сидеть на месте, отключив мозги. Пример Heartland показывает, что в динамичной экономике компания, остановившаяся в развитии, вряд ли сможет просто выжить, не говоря уже о том, чтобы демонстрировать исключительные показатели. Для выдающихся компаний компромиссы недопустимы только в отношении конкурентных позиций и формулы рентабельности. Все остальное можно обсуждать.
Буквально все остальное. Модель управления рабочей силой? В области грузоперевозок мы наблюдали переход от подрядчиков к наемным сотрудникам. НИОКР? В фармацевтике, как мы увидим ниже, имела место эволюция от внутренних исследований к совместным предприятиям с целью внедрения инноваций. Обслуживаемые рынки? В кондитерской отрасли, как мы увидим ниже, произошел переход от местного рынка к глобальному. Интенсивность капиталовложений? В производстве полупроводников, как мы увидим ниже, инвестиции компании существенно выросли. Слияния и поглощения? В производстве медицинского оборудования на место сделок, не влияющих ни на развитие, ни на рентабельность, пришли сделки, непосредственно с ними связанные. Появляется все больше доказательств того, что для сохранения тех же конкурентных позиций и формулы рентабельности необходимо обладать исключительно высокой адаптивностью.
Нет никаких оснований устойчиво ассоциировать какую-либо конкурентную позицию или формулу рентабельности с выдающимися показателями. Всегда найдутся веские аргументы и убедительные примеры в пользу любого из возможных вариантов. Но наши результаты показывают, что некая четкая схема действительно существует, и мы сводим ее к трем правилам:
1) «лучше» важнее, чем «дешевле»;
2) увеличение доходов важнее сокращения расходов;
3) никаких других правил нет.
Последовательное соблюдение этих правил неизменно окупается. Высокоэффективные компании, осуществляющие необходимые изменения во имя сохранения главного – конкурентных позиций и формулы рентабельности, зачастую даже за счет ухудшения иных показателей, в подавляющем большинстве случаев вознаграждаются устойчивыми выдающимися результатами. Те же, кто реагирует на изменение ситуации изменением своих конкурентных позиций и формулы рентабельности (сколь бы разумной при этом ни выглядели их стратегии), опять же в подавляющем большинстве случаев утрачивают свой высокий статус, и часто навсегда. Именно упорство в сохранении конкурентных позиций и формулы рентабельности, в сочетании с возможностью изменения всего остального, обеспечивает выдающиеся показатели на протяжении длительного времени.
Соблюдайте правила «лучше» важнее, чем «дешевле» и «увеличение доходов важнее сокращения расходов». Кроме этих, других правил нет.
«Хотим стать выдающимися!»
Суть управления заключается в принятии решений. Открываете ли вы новые направления бизнеса или фокусируете внимание на существующих рынках? Покупаете крупного конкурента или небольшую компанию-новичка в смежной отрасли? Тратите деньги на сокращение расходов или на перспективные НИОКР? Судьба организации определяется совокупным воздействием ответов, которые ее руководители дают на эти и многие другие вопросы, то есть выбираемыми вариантами решений, больших и малых.
К сожалению, далеко не всегда, а лучше сказать – редко варианты, из которых приходится выбирать, компромиссы, связанные с выбором одного и отклонением всех прочих вариантов, и последствия каждого такого выбора оказываются четко определенными. Гораздо чаще данные являются неполными, последствия выбора сомнительны, а нехватка времени и денег заставляет нас выбирать одно из примерно равноценных на вид, но несовместимых направлений деятельности.
Но именно в такой ситуации эти три правила достижения выдающихся результатов могут оказаться особенно полезными. Если вам придется распределять ограниченные ресурсы (обычно это люди, время и/или деньги) между приоритетными направлениями (которые у вас несомненно будут), ищите варианты, которые в наибольшей мере способствуют укреплению неценовых элементов вашей позиции или получению доходов за счет относительно высоких цен или увеличенных объемов, и выбирайте именно их.
Например, если ваша программа повышения эффективности предусматривает главным образом сокращение расходов, а программа внедрения инноваций направлена прежде всего на то, чтобы ваша компания смогла выделиться из общей массы, выбирайте инновационную программу. Однако легко представить себе и противоположную ситуацию: если программа повышения эффективности должна обеспечить вам такой уровень обслуживания клиентов, о котором ваши конкуренты могут только мечтать, а инновационная программа имеет целью лишь удешевление прежней продукции, то лучше поддержать программу повышения эффективности.
Является целью приобретения экономия за счет расширения производства (эффекта масштаба) или оно должно помочь вам реализовать потенциал неценовой конкурентной позиции, уже завоеванной вами на рынках, которые вы обслуживаете в настоящее время? Первый вариант вполне может оказаться неплохим, возможно, он даже позволит вам удержаться на своих позициях, но именно второй вариант с наибольшей вероятностью обеспечит вам выдающиеся показатели.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.