Как чашка за чашкой строилась Starbucks - [89]

До прихода Скотта Starbucks тратила на рекламу малую часть дохода. Для человека, привыкшего к рекламному бюджету в $250 млн, которые тратит Nike по всему миру, наши несколько миллионов долларов казались ничтожными. Мне хотелось бы вручить Скотту кучу денег в тот же день, как он переступил наш порог, но высокие цены на кофе означали, что некоторые затратные проекты придется временно отложить. Несмотря на это ограничение, мы не стояли на месте и начали создавать голос, который вещал бы об особенностях нашего бренда. А доллары на средства массовой информации подоспеют позже.

Еще перед тем, как нанять Скотта, мы решили найти новое рекламное агентство. Мы отобрали четыре первоклассных агентства и попросили каждое подготовить презентацию. В то лето группа наших сотрудников встретилась со всеми четырьмя, и я объяснил, чего хочу для Starbucks. Они провели рыночные исследования и открыли неприятную вещь: основной угрозой для бренда Starbucks была растущая уверенность потребителей в том, что компания становилась корпоративной и предсказуемой, недосягаемой или безразличной.

Сила этой убежденности потрясла меня. Будучи СЕО, я держался намеренно скромно, чтобы внимание приковывалось к тем вещам, к которым нужно: к нашему кофе и кофейням. Но услышав, что некоторые считают нас безликой корпорацией, я понял, что должен объяснить людям, кто я такой и каковы мои цели в отношении Starbucks.

По иронии судьбы как только компания становится достаточно крупной, чтобы начать серьезно рекламироваться, ей приходится разубеждать людей, которые опасаются ее размеров и вездесущности. Было очевидно, что мы недостаточно ясно рассказали свою историю. Нам нужно было донести до людей, кто мы такие: страстные, исполненные предпринимательского духа, преданные делу приготовления превосходного кофе и обогащения будничной жизни приятными минутами для миллионов людей.

Выбор агентства был нелегким, поскольку у всех четырех были прекрасные творческие идеи. Я предоставил право выбора Скотту, и он предпочел Goodby, Silverstein & Partners, агентство из Сан-Франциско, выигравшее много наград и создавшее «Got Milk»[29].

Я сказал Скотту и сотрудникам Goodby, что хотел, чтобы Starbucks стала частью жизни людей, дала им ощущение новизны и надежды. Она должна быть человечной и настоящей.

Как только мы подписали договор с Goodby, Скотт погрузился в маркетинговые исследования, наняв эксперта из Nike, Джерома Конлона, чтобы тот возглавил работу. Джером проработал в Nike четырнадцать лет, в том числе десять в качестве главы отдела потребительских идей. Вдвоем они придумали Big Dig, трехступенчатую, девятимесячную программу исследований, начинавшуюся с целевых групп в трех городах. Они наблюдали сквозь прозрачные зеркала, как покупателей и потенциальных клиентов спрашивали об их отношении кофе и к Starbucks. Почему люди приходят в Starbucks? Как они представляют себе идеальную кофейню? Скотта особенно интересовало мнение молодежи студенческого возраста, завтрашних потребителей кофе, многие из которых предпочитали необычные местные кофе-бары.

И снова нас поразили некоторые из услышанных мнений. Клиенты тридцати – сорока лет и любители молотого кофе в целом довольны обстановкой в Starbucks. Но двадцатилетние ожидают от кофейни большего. Они хотят, чтобы место было необычным и стильным, а хорошее освещение и практичность необязательны. Значение имеет возможность приятно проводить время ночью, а не забегать за стаканом кофе по дороге на работу.

Это исследование помогло нам понять, что у клиентов разные потребности и можно попытаться удовлетворить их разными способами в разных заведениях. В течение дня студент колледжа хочет посидеть где-нибудь и позаниматься за чашкой кофе. А вечером предпочтет место для встречи с друзьями, где нет алкоголя, играет отличная музыка и можно поговорить. По дороге на работу юрист среднего возраста хочет быстро купить двойной латте, не вылезая из машины, но посреди рабочего дня ему, возможно, захочется сесть за столик в спокойной обстановке и обсудить дела со своим клиентом за чашкой кофе. Надо было удержать, если не усилить, степень соответствия бренда, уже привлекшего такое разнообразие посетителей, столь разным вкусам.

Пришлось пересмотреть маркетинговую стратегию. Мы видим себя благодарными наследниками европейской кофейной традиции со всеми ее атрибутами – искусством, литературой, прогрессивными идеалами. Мы можем усилить и обогатить ощущения от посещения Starbucks элементами этого наследия и поиском параллелей с современной Америкой, как это случилось, когда мы стали предлагать хорошие книги, рекомендованные Опрой Уинфри, в 1997 году. Нужно продолжать удовлетворять своих основных клиентов в отдельных городах, но при этом «расширять круг доступа», чтобы понравиться тем, кто нуждается в «третьем месте», где можно собираться по вечерам.

Общенациональная реклама ставит перед такой компанией, как наша, дилемму. Имея более тысячи кофеен по всей Америке, мы должны говорить с людьми во многих городах одновременно. Но по самой своей природе общенациональная реклама питает страхи относительно повсеместности и безликости. Как нам достичь ушей столь широкой аудитории и остаться уважаемыми на местном уровне? Мы месяцами работали над генеральным планом, отклоняя по ходу дела множество концепций.