Как чашка за чашкой строилась Starbucks - [79]

13 июля мы объявили, что поднимем цены не более чем на 10 % с 22 июля. Напитки стали стоить всего на 5 или 10 центов больше, однако цены на зерновой кофе выросли примерно на $ 1,25 за фунт, что составило в среднем $8,50. Как отреагируют клиенты? Наш кофе и так был дороже, чем в супермаркетах. Упадет ли объем продаж зернового кофе?

Мы сознательно выбрали путь, отличный от нефтяных компаний и крупных производителей фасованных товаров. Мы не поднимали цен ради того, чтобы покрыть текущую восстановительную стоимость и переложить бремя роста цен на сырье сразу же на потребителя. Если бы мы сделали это, наши цены поднялись бы намного более резко, как случилось с кофе в банках. А вместо этого мы попытались только компенсировать свои действительные затраты в финансовом 1995 году.

Как лидер я должен был внушить людям уверенность, что мы выйдем из этого кризиса невредимыми. Я также взял на себя общение с внешним миром по поводу этой проблемы. Нам приходилось иметь дело с самыми разными группами людей, из которых Уолл-стрит была не самой заинтересованной; инвесторов волновало, насколько велик нанесенный Starbucks ущерб. Они делали ставки как на понижение, так и на повышение. Мы с Дейвом Олсеном объяснили ситуацию нашим партнерам, а затем я и Орин обсудили ее с инвесторами. Мы часто звонили по конференц-связи и делали радиозаявления о текущем положении дел, а также расклеивали объявления в кофейнях, стараясь держать людей в курсе.

Что касается клиентов, мы пытались честно и прямо объяснять им, что наши затраты увеличились, и у нас не было выбора, кроме как переложить часть ноши на их плечи, если мы хотели оставаться на плаву. Нам повезло, так как отношения с клиентами и с партнерами позволяли нам делать то, что мы считали нужным. По большей части они соглашались платить дороже за кофе, в превосходном качестве которого были уверены.

Высокая цена сиюминутных решений…

Следовало принять еще несколько трудных решений. Закупать ли больше кофе по текущим ценам из боязни, что они взлетят еще выше? Или $2,74 окажется пиком, и не лучше ли подождать и сделать закупки по более низким ценам? Когда кофе стоил 80 центов, мы мечтали о 70 центах и боялись $1. Теперь, когда цена была около $2,50, мы мечтали о $2 и боялись $4.

Проблема разрешилась в один напряженный июльский день, когда пришлось решить, идти ли на покупку существенного количества – тысяч мешков – колумбийского кофе. Это было решение стоимостью в много миллионов долларов, что в три раза превышало сумму, которую мы заплатили бы за тот же кофе несколькими месяцами раньше. Эта покупка могла стать либо мудрой мерой предосторожности против дальнейшего роста цен, либо катастрофическим обязательством, взятым на себя в период максимального подъема цены.

Спокойствие Орина и его знание финансовых рынков помогли сохранить равновесие.

– Бесполезно пытаться перехитрить рынок, – советовал он. – Предположим, что есть два абсолютно равноценных по степени риска варианта: с одной стороны, цена на кофе может подняться; с другой – опуститься. Какой из вариантов наиболее приемлем?

Мы долго спорили и, наконец, остановились на том, что было бы лучше играть на повышение и закупить дополнительные запасы по текущим ценам. Если цены упадут, рассуждал Орин, мы будем связаны невыгодными контрактами, но справимся с этим. Если же они поднимутся до $4, нам не удастся вписаться в свои финансовые планы. Поэтому мы застраховались от дальнейшего роста цен. Мы также рассмотрели вариант защиты от понижения цен, но это обошлось бы еще дороже.

Как и следовало ожидать, мы закупили ту партию колумбийского кофе по цене, оказавшейся почти пиковой. В то лето нам пришлось купить и другие сорта кофе, меньшими партиями, чтобы пополнить запасы по отдельным статьям. На то, чтобы израсходовать весь дорогой кофе со складов, у нас ушло два года.

Июль закончился, и цены на зеленый кофе упали. Тогда мы не понимали, насколько цены были взвинчены биржевыми спекуляциями. Когда спекулянты ушли с рынка, цена восстановилась довольно быстро по сравнению с тем, как она вела себя в предыдущие годы. В течение нескольких месяцев цена более или менее отражала спрос и предложение и была к концу года примерно $1,10.

Купив кофе в июле 1995 года, мы обзавелись дорогостоящими запасами, которых хватило так надолго, что на следующий год пришлось опять слегка поднять цены. Это решение было трудно объяснить клиентам, которым было невдомек, что мы защитили их от полновесного удара, не подняв цен после бразильских морозов. Но это было верное решение.

Еще более важно, что наше намерение обеспечивать клиентов кофе высочайшего качества ни разу не подверглось сомнениям. Самым легким для нас, бесспорно, было бы сказать Дейву Олсену и Мэри Уильямс, нашим закупщикам:

– Ну, ладно, время пришло. Мы хотим, чтобы вы начали закупать кофе более низкого качества. Нужно держать затраты под контролем и сохранить размер прибылей.

Такого разговора никогда не было; никто никогда не рассматривал это как вариант. Мы также могли бы испробовать тактику, которая, похоже, приглянулась другим компаниям: смешивать высококачественный кофе с более дешевыми сортами, при этом все равно поднимая цену. Многие клиенты не заметили бы разницу. Мы сэкономили бы тонну денег, но тогда нам пришлось бы разрешать кризис другого рода.