К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях - [51]
1. Измеримые показатели коучинга должны входить в число важнейших, учитываемых системой оценки.
2. Требуется, чтобы менеджеры участвовали в обучении и знакомились с новыми техниками, инструментами, навыками и т. д.
3. Менеджеров необходимо учить тому, как правильно наставлять продавцов.
За десять с лишним лет, выясняя, чем отличаются торговые организации мирового уровня от середнячков, мы обнаружили, что во всех крайне успешных торговых организациях развита культура наставничества. Включение трех вышеописанных элементов в любую программу по улучшению деятельности гарантирует, что необходимая для успеха культура наставничества будет действенна.
Наконец, четвертая истина требует плана закрепления знаний. Закрепление – это процесс, в ходе которого продавцы мысленно возвращаются к изученным навыкам, поведенческим приемам и процессам, практикуются и усваивают их. Правильно выполняемое закрепление – это когда продавцу дают предписания, не обременяя его ненужными действиями. То есть все должно отвечать индивидуальным потребностям сотрудника.
Итак, согласно четвертой истине, компании должны держать темп с момента окончания обучения до появления первых результатов продаж. Коучинг, система оценок и закрепление являются основой для этого. Ниже обобщены основные идеи, о которых мы говорили применительно к изменениям на уровне организации. Используйте их как шпаргалку при подготовке вашей компании к изменениям.
Мы рассмотрели, что необходимо для изменения поведения индивидуума и группы, сделав акцент на том, что это гораздо важнее, чем простое получение знаний из книг или занятия в аудитории. Фактически было показано, на что должны опираться изменения. Мы полагаемся на четкое видение, твердую систему оценок и связь между вознаграждением и последствиями и работаем как с отдельными людьми, так и с группами. Если вы делаете так же, вам удастся избежать ценовых продаж. Кроме того, мы затронули вопрос управления изменениями, обсуждение которого выходит за рамки нашего повествования.
В этой книге мы рассказали о находках Huthwaite, которые были сделаны при проведении исследований, касающихся ценности. Некоторые вопросы относятся к числу фундаментальных. Какие это вопросы на самом деле, невозможно выяснить без специального исследования, основанного на практике. Каждый продавец и каждый руководитель отдела продаж считает, что знает правильный ответ. И как правило, он ошибается, подтверждением чему служат наши исследования за 30 лет. Рынок всегда опережает продавцов, потому что сегодня он расширяет границы возможного. И никогда раньше разрыв между рынком и тем, как продавцы занимаются продажами, не был так велик, как сегодня. Определения ценности принципиально отличаются от тех, на которые полагается большинство продавцов. Изменение вашего личного поведения или образа действия всей вашей организации дает возможность понять, что важно для вас, и прояснить ситуацию. Задача Huthwaite – помочь вам наладить нужные процессы и получить искомые навыки.
К концу 2003 года группа Boeing Commercial Aviation Services (CAS) была готова к изменениям. Служба продаж CAS имела запутанную структуру и состояла из пяти подразделений. Проблема заключалась в том, что все они обращались к одному и тому же пулу клиентов – к компаниям, выполняющим авиарейсы. Только представьте себе, в каком хаосе приходилось вести дела старшим руководителям по работе с клиентами, отвечавшим за представление самолетов и взаимодействие с покупателями. Сотрудники мешали друг другу, иногда даже конкурировали между собой. Ситуация была далеко не идеальной.
Необходимы были изменения, и срочные. Стив Элимент, вице-президент по продажам CAS, прочитал книгу «СПИН-продажи», и она убедила его в необходимости диагностического подхода к продажам. Он связался с Huthwaite и подготовил Boeing к изменениям, которые должны были вскоре последовать. CAS начала с объединения пяти команд. Она изучила навыки каждого из торговых представителей и сравнила результаты с исследованиями Huthwaite. Продажа с помощью отличительных особенностей предложения, служившая основой для всех пяти подразделений, больше не годилась. Новая торговая структура должна была стать скорее универсальной, чем специализированной. Штат продавцов сократили на треть. Далее последовала тяжелая работа. В Boeing CAS поняли, что улучшение продаж потребует отнюдь не только обучения. Тренинги были частью решения. Они помогали всем говорить на одном языке и работать в соответствии с утвержденной методологией. Даже отдел маркетинга был ориентирован на общий набор принципов, что гарантировало единое видение. Это было частью их модели. То, что отдел продаж и отдел маркетинга заговорили на одном языке и стали делать расчет на потребности клиента, серьезно способствовало изменению культуры. С тех пор универсальные специалисты по продажам получали поддержку от специалистов по продуктам, и каждый был нацелен на то, чтобы клиент получил нужный ему результат.
Но успеха можно было достичь только путем закрепления: нужно было тренироваться, наставлять персонал и давать оценки. Общеизвестно, что большинство людей проходят обучение, затем запирают конспекты в шкафу и говорят: «Что ж, было весело». И через два месяца ведут себя так, будто никогда не проходили никакого тренинга. Чтобы преодолеть эти характерные трудности, Boeing провела интенсивную программу, включающую коучинг, обратную связь и оценку навыков, и в соответствии с ней вознаграждались те, кто следовал новым стандартам, и наказывались те, кто ими пренебрегал. Продавцы не приветствовали новый подход в таких вопросах, как планирование встречи. Поэтому Boeing ввела строгое планирование встречи, обсуждение плана встречи и наставничество. Вице-президент по продажам лично обсуждал с продавцами планы встреч, прежде чем, например, разрешить командировку. Прошел почти год, пока новые навыки не стали привычными для продавцов.
