К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях - [21]
Вложения тесно связаны с другими определяющими показателями компании – прибылью и выручкой. В затраты мы включаем также скрытые издержки. Чем сильнее зависимость между инвестициями и выручкой с прибылью, тем сложнее будут продажи. Суммы определяются пропорционально размеру компании. Для Exxon-Mobil 2,5 млн долларов могут быть ошибкой округления, в то время как для компании с оборотом в 20 млн долларов эта сумма равна >3/>4 прибыли!
Линейный персонал
Когда офис-менеджер заказывает канцелярские товары, он не советуется ни с CEO, ни с кем бы то ни было. Цена вопроса мала, но он тоже дело консультативного продавца. На уровне линейного персонала работают скрытые проблемы и неочевидные решения. Однако если продавец на встрече с офис-менеджером захочет обсудить выручку и настрой команды, тот не поддержит беседу.
Менеджмент среднего звена
В распоряжении директора по маркетингу гораздо больше средств, чем у его нижестоящих коллег, и он также открыт для консультативных продаж. На уровне среднего звена первые два инструмента подготовки инсайта действуют великолепно. Временной горизонт расширяется, и/или действия имеют более значимые последствия, и/или существенно увеличиваются суммы, которыми волен распоряжаться менеджер.
Менеджмент высшего звена
Хотите завладеть вниманием менеджера высшего звена? Тогда цена решения должны быть высокой. Либо нужно показать огромные выгоды, ждущие впереди. Если в компании с оборотом в 20 млн долларов руководитель среднего звена изъявит желание потратить 2,5 млн долларов на разработку продукта, потребуется как минимум одобрение CEO. Если компания входит в список Fortune 100, 2,5 млн долларов потеряются на общем фоне, так что привлечь к ним внимание президента будет очень сложно. Возможно, вы заинтересуете CEO, сумев показать ему, как эти сравнительно небольшие затраты обернутся огромными доходами.
В двух словах – о скрытых издержках. Принимая решение потратить существенную сумму на что-то одно – например, на разработку продукта – и отказываясь от другого, допустим, от покупки компании ради расширения присутствия в Юго-Восточной Азии и Тихоокеанском регионе, CEO сталкивается не только с фактическими затратами, но и со скрытыми издержками. Останавливаясь на одном из вариантов, он упускает возможности, скрытые в остальных.
Вы намерены беседовать с CEO о деньгах? Беседуйте с ним о больших деньгах. К примеру, он, вероятно, выслушает того, кто на встрече будет говорить так: «Я могу сократить ваши затраты на командировки, и это не повлияет на ваше расписание». А вот если продавец придет и заявит: «Мне по силам сократить ваши расходы на бумагу для принтеров вдвое», CEO выставит его за дверь и, возможно, даже не посоветует поговорить с офис-менеджером. Итак, общение с CEO зависит от значимости предложения и размаха. Чем более узкую категорию задач вы рассматриваете, тем более важным для бизнеса должно быть ваше предложение (рис. 4.4).
В первую очередь помните, что, продавая на уровне менеджеров высшего звена, вы расширяете свой набор инструментов подготовки инсайта, так как они нацелены на разные горизонты. Здесь возможности создания ценности много богаче, потому что интересы управленцев высшего звена простираются очень далеко – и особенно далек их временной горизонт. Топ-менеджеры более свободны в принятии решений, поэтому инструменты создания ценности могут иметь более широкое применение. Власть, как и ответственность за принятие решений, возрастает в соответствии с тремя факторами. На высшем уровне пять финансовых показателей надлежит рассматривать шире. Право принимать масштабные решения и ответственность за них обязывают топ-менеджеров знать больше, видеть картину полностью. И чем сильнее у крупных руководителей потребность в понимании, тем больше у продавца шансов обеспечить им ценность с помощью инструментов подготовки инсайта.
Только не думайте, будто это средства одного порядка. Не поддавайтесь искушению. Наша задача – показать, что вы должны чутко улавливать зависимость между ними и что вам следует двигаться вперед по потоку. Создавайте ситуации, в которых возможен добровольный взаимовыгодный (!) обмен. Такой подход вызывает вопрос: если подразумевается взаимная выгода, то куда же обращается продавец в поисках того, что способно принести выгоду его клиенту? Взгляните на пять показателей отчета о прибылях и убытках и разложите их на составляющие. И вы найдете искомое.
Понимание сути бизнеса необходимо для продажи товара руководителям высшего звена. Это азы, но им, увы, учат редко. Большинство продавцов знать не знают об основах деятельности коммерческой организации, однако преуспевают. Но подлинного размаха им не достичь никогда. Ваши первые шаги в продажах, вероятно, были сугубо тактическими. Но чем дальше, тем важнее становится понимание общей деловой ситуации. Рано или поздно оно становится обязательным, так как усиливается влияние сделок на бизнес, расширяются временные горизонты, растут суммы.
Вернемся на шаг назад и зададимся вопросом, что же представляет собой суть бизнеса. Следует более тщательно разобраться в этом понятии, так как твердое знание основ коммерческой организации очень важно для создания ценности, особенно на стратегическом уровне. Мы обсудили факторы, определяющие продажу товара менеджерам высшего звена. Давайте же выясним, почему они важны.
