К барьеру! - [20]

— Неужели, Ваше Величество, в России не осталось людей, которые бы хотели занять пост министра??

Царь ответил, что таких людей полно, но ни один из желающих, по мнению царя, не понимает, что начальник — это слуга своих подчиненных. Так вот то, что понимали даже самовластные русские цари, сегодня не понимают люди с гордым названием «менеджеры», хотя, так или иначе, функции слуг своих подчиненных им приходится исполнять. Однако есть разница, которую видел царь, но никто не видит сегодня, — разница между исполнением долга начальника по отношению к своим подчиненным и ситуацией, когда начальник исполняет то, что должен как бы в виде подарка починенным, и исполняет только тогда, когда без этого уже не обойтись.

— Да, действительно, это необычный взгляд на начальника.

— Это не все. Сегодня имеются и два разных управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному, «старому», или «военному», взгляду на человека как на работника — это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному и все более внедряемому в практику взгляду — это организм, который сам не способен принять правильное решение и поэтому обязанный всегда действовать строго по инструкции.

Даже если вы и не поняли разницы, то должны догадаться, что способы управления персоналом в данных случаях должны быть разными.

— Естественно: человеком управляют по-другому, нежели автомобилем.

— Рассматривают людей как организмы, т. е. как компактный и достаточно мощный командно-исполнительный механизм в схеме технологического процесса, не от глупости, хотя и не от большого ума. А потому, что такой взгляд в настоящее время дает неплохой эффект. Мой знакомый практик защищал этот взгляд конкретным примером, против которого трудно возразить. Его корпорация закупила на Западе суперсовременный автоматизированный завод по сварке металлоконструкций и вначале набрала на него сварщиков, учившихся и работавших еще в СССР. Но эти работники оказались слишком умными, слишком знающими, слишком квалифицированными для такого завода — и дело не пошло. Тогда администрация уволила всех этих старых опытных сварщиков и набрала молодых людей без какого-либо понятия о сварочном деле. Их заставили выучить должностные инструкции и поставили к поточным линиям и станкам. Эти ребята знали одно — где на их рабочем месте расположены кнопки и рычаги и в какой последовательности и когда их нужно нажимать. И завод прекрасно заработал! Так что реальная прибыль реального завода, укомплектованного организмами, мешает мне с ходу отвергать взгляд на подчиненного как на организм. Тем не менее я рассматриваю управление не организмами, а людьми со всеми их недостатками и достоинствами. Исхожу из того, что если читатель научится управлять людьми, то и организмами он сумеет управлять без проблем.

Исходя примерно из тех же соображений, я предполагаю, что читатель получил в управление не цветущую организацию, а полностью разложившуюся. А о деле, которое эта организация делает, он либо ничего не знает, либо имеет самые смутные представления. Либо он возглавил совершенно новую организацию, в которой отдел кадров нахватал с улицы штат, частью состоящий из гастарбайтеров, а частью — из молодых специалистов, которых в институте не научили ничему полезному. Да и того, чему их в институте учили, они не знают. То есть я смотрю на читателя, как на кризисного менеджера.

— Ну и каким же руководителю лично нужно быть, чтобы достичь успеха?

— Говорить нужно о многом, я лишь обозначу проблемы.

Начну, к примеру, с того, что вам будет разумнее не думать о вашей дальнейшей карьере и считать свою должность последней в жизни. Это разумно по многим причинам, причем вопросы нравственности здесь занимают не более 10 процентов, а остальные 90 процентов — это управленческий здравый смысл. К примеру, так легче стать «своим» для своих подчиненных, легче завоевать их доверие и уважение. Тогда все ваши действия приобретут перспективный характер — ведь вас будет заботить, чтобы руководимое вами дело и организация успешно существовали до вашей пенсии. Казалось бы, обидно «не носить в ранце маршальский жезл», но вы увидите, что такая позиция окупается. Мысленный отказ от карьеристских устремлений спустя некоторое время скажется на вашем деле, поскольку дело не терпит, когда его исполнители живут одним днем. Творческие решения (а чтобы получать удовольствие от дела, вам надо будет творить), как правило, требуют длительного времени для своей реализации. Если вы живете одним днем, то вы просто не будете о таких решениях думать и их внедрять. А если вы устроились в этой должности как бы на всю жизнь, то вам станет доступно любое творческое решение — до пенсии вы все успеете сделать.

Условный пример. Вас назначили руководить организацией землекопов, вы разобрались с делом и установили, что резко увеличите эффективность организации, если приобретете землеройные машины. Но это мероприятие потребует времени, и если вы мысленно готовы на этой своей должности работать всю жизнь, то вас это не смутит — вы будете действовать. А вот если вы собрались завтра занять какую-то иную должность, то зачем вам эта возня с машинами? Короче, в любой должности устраивайтесь на всю жизнь потому, что так правильнее.