Издержки – вниз, продажи – вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль - [10]
Шаг 15. Главное – максимально урезать расходы, разбираться можно и потом
Вот распространенная ошибка, которую допускают многие руководители (а также президент и Конгресс США). Эта ошибка заключается в чересчур осторожном отношении к сокращению расходов. Они рассуждают примерно так: «Давайте не сокращать расходов по статье А, пока не убедимся в правильности этого решения». Однако все должно быть наоборот: «Давайте не будем выделять средства на статью А, пока не убедимся в необходимости финансирования расходов по этой статье». Как-то я внушил руководителю компании, которой в течение ряда лет давал консультации, что следует обосновывать необходимость расходов, а не их сокращение. Позднее он говорил, что если бы это было единственным, что я сделал за пять лет работы с ним, то и тогда я оказал бы неоценимую помощь его фирме.
Такой подход к проблеме расходов весьма практичен: даже если вы по ошибке исключите что-либо важное, вам об этом непременно напомнят и будут просить о восстановлении этой статьи расходов. Тогда можно вновь внести ее в бюджет. Известно, что для любой организации, компании характерна тенденция к наращиванию расходов. Однако ее можно использовать в целях сокращения расходов. Например, нанимайте троих служащих, если требуется шестеро. Если их действительно требуется больше трех, к вам неизбежно придут с просьбой взять еще сотрудников. Купите десять компьютеров вместо пятнадцати, и, если их требуется именно пятнадцать, требование на закупку еще пяти непременно последует в скором времени. Чем больше вы сократите расходы, тем больше у вас будет шансов исправить ошибку. Если же вы планируете затраты с запасом, то все эти средства уйдут безвозвратно и никто никогда не скажет вам, что закуплен лишний компьютер, и он так и будет стоять, не используемый полностью, а средства, затраченные на него, можно считать потерянными. Поэтому вы просто обязаны изменить свое отношение к проблеме расходов фирмы, начиная с себя. Если вы сомневаетесь в необходимости какой-либо статьи бюджета, исключайте ее без промедления, тратьте меньше, смелее сокращайте расходы! Увеличение расходов – это настолько мощная тенденция, что переломить ее или хотя бы остановить под силу только очень решительному руководителю, который будет энергично действовать в противоположном направлении – направлении их сокращения.
Шаг 16. Устанавливайте бюджет в принудительном порядке, без предварительного обсуждения
Это один из весьма действенных методов достижения того, о чем говорилось в предыдущем шаге. Вы лично устанавливаете для своей фирмы жесткий и урезанный бюджет, предоставляя руководителям служб и подразделений решать свои задачи исходя из этого бюджета.
Одна компания, пригласившая меня в качестве консультанта, имела ежегодный доход в 50 миллионов долларов. При этом ее расходы на содержание офиса составляли 250 тысяч долларов в месяц (или 3 миллиона в год). После самого беглого изучения состояния дел я уже знал, каким образом добиться сокращения этих расходов. Я сказал управляющему, что, как правило, в компаниях, ориентированных на получение высокой прибыли, расходы на содержание офиса на 40 процентов ниже, чем в средних (таких, как эта) фирмах.
Мы поступили очень просто. Составили бюджет явочным порядком, без предварительных расчетов и дорогостоящих математических выкладок. Новый бюджет был определен в размере 60 процентов бюджета на предыдущий отчетный финансовый период. (Иными словами, мы просто урезали бюджет на 40 процентов.) Затем управляющий ознакомил с новым бюджетом руководителей подразделений, обратив их внимание на то, что это все средства, которые есть в их распоряжении, и что ни одного лишнего цента на содержание офиса он не даст. Больше мы не сделали ничего. И что же? В течение первого месяца бюджет был выполнен без превышения, то же повторилось и на второй, третий месяцы и т. д. В итоге через год и десять месяцев ежегодная экономия составила 1,2 миллиона долларов, или 2,4 процента объема продаж фирмы! Сколько же у нас ушло времени на то, чтобы обеспечить такую экономию? Давайте прикинем: 15 минут – на принятие решения, 5 минут – на написание распоряжения о новом бюджете, 30 минут – на ознакомление персонала с бюджетом, итого – 50 минут.
Несколько позже мы проанализировали причины успеха. Как выяснилось, руководители подразделений проявили целеустремленность в сокращении лишних расходов и конструктивный подход к этому вопросу. (Действительно, каждому ли сотруднику нужен роскошный письменный стол или отделанный дорогими дубовыми панелями кабинет?) Наша схема сработала не только потому, что исполнителям не оставалось выбора, но и потому, что наши действия были последовательны. Мы не спрашивали мнение каждого из руководителей служб, не просили их составить докладную записку о возможностях сокращения расходов. Если бы мы составляли бюджет на основании этих докладных, нам удалось бы сократить его не больше чем на 5 процентов. Это я знаю по опыту.
Мы же установили бюджет сами, руководствуясь собственным опытом и намерениями, поставив руководителей служб перед фактом и предоставив им действовать в условиях нового бюджета. Если бы бюджет оказался существенно меньше, чем реально необходимо для содержания офиса, подчиненные обязательно обратились бы с просьбой о дополнительном финансировании, и ошибка была бы исправлена.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Эта книга для самых амбициозных и сильных духом людей, а также для тех, кто в самое ближайшее время планирует стать таким человеком!
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.