Итоги, 2012 № 41 - [12]

— Конечно. Сердюк — это казак.

— Не просто казак, а украинский казак.

— А разве были другие? Все казачество вышло из Запорожской Сечи. Мои предки сначала спустились по Дону к Азову, а оттуда уже пришли на Кубань.

— Значит, фамилия у гражданского министра обороны все-таки боевая... И все-таки как вас, невоенного человека, угораздило заняться реформированием Вооруженных сил огромной ядерной державы?

— Что делает новый начальник после назначения? Знакомится с хозяйством, которым должен управлять. Ровно с этого я и начал: стал ездить по округам, встречаться с солдатами и офицерами, проводить совещания. Вопросы поднимались самые разные — от структуры Вооруженных сил и прохождения службы до денежного довольствия и обеспечения жилплощадью. Потом начались консультации с командованием военных округов, соединений, частей, с главкомами видов Вооруженных сил, командующими родами войск. Мне важно было понять, что в принципе происходит с военной организацией — не только нашей, но и в мире. Какие тенденции там преобладают, какие наблюдаются трансформации после известных событий в Югославии и Ираке. Все это надо было проанализировать, чтобы понять, в каком положении находимся мы, насколько мы современны и насколько боеспособна наша армия. Не секрет, что в последние десятилетия сокращение Вооруженных сил проходило неравномерно. Органы управления оставались прежними, а все, что внизу, чем, собственно, и нужно было управлять, сократили в разы. Вот и получилось, что, например, в дивизии на полторы тысячи офицеров приходилось сто пятьдесят, в лучшем случае — двести солдат.

— Раскройте секрет: почему министром обороны назначили именно вас?..

— Сложно сказать. Возможно, опыт предыдущей деятельности повлиял. В свое время мне выпало реформировать Министерство по налогам и сборам в Федеральную налоговую службу. Считаю, что получилось. Какие-то нюансы могут обсуждаться, но в целом ФНС состоялась, и результаты эффективности ее работы были подтверждены конкретными цифрами. Иначе говоря, у меня имелся определенный опыт реформирования плюс опыт работы с финансами. С учетом оборонных расходов, полагаю, это был не самый последний аргумент.

— И какую задачу поставил вам Верховный главнокомандующий?

— В первую очередь было предложено посмотреть на то, насколько эффективно используются денежные средства, выделенные на оборону. Вот это и была моя основная задача. Ну а как можно определить, эффективно или неэффективно, если не понимаешь предназначение тех или иных расходов? Поэтому начинаешь разбираться: что есть в наличии, почему мы именно столько закупаем техники и вооружений, и самое главное — какой техники.

— Опыт каких-то иностранных армий учитывался?

— Вольно или невольно пришлось сравнивать. В период разработки концепции военной реформы были созданы специальные группы, которые изучали опыт ведущих армий мира, включая американскую, немецкую, итальянскую...

— Сами тоже выезжали за рубеж?

— Какие-то вещи, которые не требовали специальных знаний, смотрел сам. В первую очередь это социальные вопросы, финансовые, кадровые и структурные. В остальных случаях ездили офицеры Генштаба — анализировали, сравнивали, докладывали…

— Что вам особенно приглянулось в армиях других стран?

— У каждой армии свои плюсы и минусы. Например, есть чему поучиться у бундесвера по части материально-технического обеспечения, социальных гарантий, медицины и в целом тылового обеспечения. Военное образование — американский конек. По части финансирования тон задают французы и англичане. Имеется любопытный опыт и в армиях относительно небольших государств. Например, в Финляндии, где нет контрактной армии, мы изучали, как они выстраивают службу по призыву.

— Сравнения были не в нашу пользу?

— Не так радикально, но замечания высказывались достаточно критические. В итоге на создание концепции военной реформы у нас ушло примерно полтора года. После чего мы доложили свои соображения президенту.

— Вот вы приходите к президенту и докладываете: мол, генералы готовились к прошлой войне, а мы будем смотреть в будущее… Так было?

— Отчасти. Но дело ведь не в том, к чему готовились генералы. Главное, двигаться в прежнем направлении было уже невозможно. Нужна была новая армия — и по облику, и по сути. Кроме того, уже был сформулирован количественный показатель — к 2016 году армия должна была сократиться до миллиона. А на момент моего прихода в министерство по спискам числилось 1 миллион 134 тысячи. Вот эти 134 тысячи в любом случае должны были снять погоны. Второе условие: боеготовность всех воинских частей должна быть постоянной. То есть после получения приказа уже через несколько часов они вступают в бой — без всяких доукомплектований, переформирований, допоставок вооружений и боеприпасов. В-третьих, надо было понять, чем же воевать — дивизиями или какими-то, условно говоря, их частями. Мировая практика показывает, что главные боевые единицы, в том числе и в локальных войнах, — батальон и бригада. Был и собственный опыт. Августовский конфликт 2008 года в Южной Осетии подтвердил, что в условиях современного боя дивизии и армии неэффективны. «Обозы» у них слишком большие. Отсюда — решение перейти на бригадную структуру наших войск.